Прежде чем говорить о применении Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) в бизнесе, следует вспомнить, что бизнес, согласно классическому определению, данному Гарвардской школой бизнеса, это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца. Проще говоря: материализация неких новых идей (инженерных решений, в частности) и преобразование полученного продукта в деньги. Очевидно, что далеко не всякие идеи оказываются эффективными. Причин две: во-первых, новые идеи исходно оказываются в подавляющем большинстве бесполезными, а, во-вторых, даже безусловно перспективные идеи часто приносят убытки вместо прибыли. Первая причина довольно легко устраняется применением ТРИЗ (но после основательного освоения). Вторую причину не сумели сколько-нибудь серьёзно устранить поколения специалистов по управлению и вот уже добрых три десятка лет никаких новых идей у них не появляется. Следовательно, к этой задаче давно уже необходимо применить ТРИЗ. Трудность в том, что в классической ТРИЗ управление только упоминалось. Поэтому чтобы решать собственно управленческие задачи необходимо предварительно ввести в состав ТРИЗ теорию управления не только техникой, но и организациями. Как впоследствии выяснилось, это одно и то же.

Что значит применить (ТРИЗ)? Это вовсе не означает, что задачу решали с помощью, скажем, Алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ), стандарта или приёма номер такой-то. Такое тоже бывает, но обыкновенно только у новичков первые несколько лет. В действительности ТРИЗ – это ряд общих логических принципов (а логика – это отражение в мышлении закономерностей внешней среды), усваиваемых только в ходе постоянного применения инструментов ТРИЗ и далее работающих всё менее заметно для самого решателя, но зато всё более заметно для посторонних. Возникает эффект т.н. талантливого мышления. В научно-философских терминах он называется иначе, но в данном случае это неважно. Важно, что эти принципы являются обязательной частью талантливого мышления. Вот как работают эти принципы в управлении.

 

На что тратят своё время управляющие любого предприятия? Почти исключительно на совещания. Любое совещание – всегда поиски способов выхода из очередного кризиса вследствие образовавшегося узкого места, конфликта, тупика в отношения с партнёрами и т.д. Жить совсем без кризисов невозможно, но любой кризис, который можно предупредить, следует предупредить или хотя бы ослабить, что вполне доступно при овладении специальными технологиями управления.

В общем случае управление – это деятельность руководства по организации действий персонала в интересах предприятия. Судя по статистике разорений[1], управленческая деятельность в большинстве случаев сопровождается недостаточно правильными решениями (часто фатальными). Конечно, хорошо бы положиться на гениальность руководителя, но гении по определению встречаются крайне редко. Да и они ошибаются. Совещания как коллективный разум тоже не панацея, не говоря уж о непомерной стоимости в человеко-часах. Следовательно, необходимо иметь объективный критерий, который позволил бы определить качество управленческого решения в момент его принятия, а после, когда уже зачастую поздно.

 

Вполне очевидно, что организация деятельности предприятия является главной обязанностью руководства. Но так как человек крайне редко видит то, на что смотрит, то бизнес не приносит ожидаемых (планируемых) результатов почти исключительно из-за управленческих ошибок руководства, которое видит воображаемую, а не реальную ситуацию. Это аксиома. Отсюда неизбежный общий кризис управления, сопровождающийся суетливыми действиями методом проб и, преимущественно, ошибок.

Разработано много частных управленческих приёмов, обобщающих удачный опыт решения относительно простых управленческих задач: стандарты ISO серии 9000, BSC, CRM, MRP и тому подобные Kaikaku. Они полезны, ибо любое упорядочение всегда даёт какой-то положительный эффект. Однако ни один из них не обеспечил радикального улучшения результатов, оставляя собственно управленческие задачи для решения на основе привычного «А если попробовать так?».

В условиях рынка предприятие спасает от закономерного краха только то, что конкуренты обычно действуют ничуть не лучше, обходясь тем же набором «проверенных» и, следовательно, уже не сулящих конкурентных преимуществ управленческих приёмов. Поэтому пресловутая «невидимая рука рынка» рассылает «чёрные метки», в общем-то, вслепую. Можно ли выбраться из списка её адресатов? Можно, если удастся радикально повысить эффективность решения управленческих задач, не полагаясь на случай.

 

Современная ТРИЗ отличается от классической ТРИЗ, прежде всего, системно-процессным подходом к решению любых задач. Она рассматривает всё в движении (изменении) и взаимозависимости. Ясно ведь, что любое управленческое решение направлено на изменение системы, но чтобы это решение было адекватным, надобно прежде знать, что представляет собой изменяемая система, в чём её недостаток и как именно его надо устранить, не допустив возникновения новых проблем. Поэтому с позиций ТРИЗ вся организация деятельности персонала строится как обслуживание процесса оборота капитала, а управление процессом[2] оборота капитала тождественно управлению всеми без исключения процессами предприятия и, следовательно, тождественно управлению собственно предприятием. Конечно, этой новости уже почти два века, но до сих пор в перечне управленческих дел управление оборотом капитала фигурирует далеко не на первом месте. Тому есть объективные причины. Но об этом позже. А сейчас важно уяснить: всё сказанное относительно оборота капитала справедливо для любых предприятий в любых отраслях.

Оборот капитала – это циклический процесс преобразования (движение) всего авансированного капитала. Капитал образуется машинами, оборудованием, деньгами, сырьём, персоналом и другими видами ресурсов. Но вопреки распространённому заблуждению сами по себе они ещё не капитал. Капитал существует, пока он оборачивается (движется), как это описал К. Маркс в известной формуле «Д-Т-Д'». Но так как в большинстве случаев деньги не сразу превращаются в товар, то её необходимо расширить:

 

Деньги Þ Ресурсы Þ Продукт Þ (Деньги + D)

 

За один оборот капитал переходит из денежной формы в ресурсную (сырьё, оборудование, рабочая сила, технологии и т.п.), далее в производительную, затем в товарную, а из неё вновь – в денежную. Ресурсы, как правило, превращаются в товар, проходя через цепь преобразований-процессов:

 

 

Здесь Р – ресурс, нижний индекс – номер ресурса , верхний индекс – номер состояния, а стрелка обозначает процесс преобразования ресурса между двумя состояниями.

Так как в оборот капитала всегда вовлекается ресурсов гораздо больше одного, то более адекватной будет схема:

 

 

В действительности цепи отдельных ресурсов не параллельны и не обособлены. Они пересекаются в операциях, где одни из ресурсов (порознь или группами) выступают в роли операторов, а другие - операндов. Поэтому совокупность процессов представляет собой весьма сложную сеть, которую удобно представить в упрощённом виде как т.н. дерево процессов:

 

 

Здесь указаны только завершающие процессы по всем «боковым» ветвям-цепям (по отношению к цепи, выбранной в качестве основной). Предыдущие процессы и последующие (преобразование отходов) для наглядности опущены. Но следует иметь в виду, что они в действительности существуют. Более того, они, как правило, находятся в ведении стейкхолдеров (заинтересованных сторон)[3]. Из чего следует, что их нельзя оставлять без внимания даже при аутсорсинге.

Качество процесса движения капитала определяется относительным постоянством (гомеостазом) значений его характеристик. Их перечень одинаков для процессов любого рода. Правильное управленческое решение улучшает (укрепляет) гомеостаз, а ошибочное ухудшает его.

Представление о гомеостазе[4], несмотря на свою полувековую историю и авторитетнейших «родителей», всё ещё остаётся непривычным для теории и, главное, практики управления. Но без использования представления о гомеостазе оборота капитала сколько-нибудь устойчивого бизнеса можно добиться только случайно, ненадолго, при стечении благоприятных обстоятельств.

 

Как уже говорилось, оборот капитала не пользуется популярностью как инструмент управления, в отличие от вторичных показателей[5] его движения (рентабельность, стоимость, денежный поток и т.д.), рассчитываемых за какой-либо календарный (отчётный) период. Причина в том, что длительность оборота обычно отличается от плановых и отчётных периодов, а разные ресурсы обрабатываются за разное время. Вдобавок оборот капитала обычно имеет отчётливое начало и конец только в проектах. Поэтому вместо оборота капитала рассматривают финансовый и производственный циклы, кои порознь и анализируют. Основное внимание при этом уделяют эффективности использования запасов и оборотного капитала (оборотных средств). К чему и сводят эффективность управления. По сути – к частным результатам.

Значения параметров характеристик процесса всегда будут колебаться даже независимо от стихийного влияния факторов внешней среды (достаточно и внутренних). Для корректного измерения этих колебаний необходимо замерять их в каком-то определённом временном интервале. Календарные периоды для этого не подходят из-за отсутствия связи с реальной цикличностью движения капитала, что придаёт хаотичность колебаниям обычных финансовых показателей. Поэтому наиболее объективным интервалом будет время среднего оборота капитала. И уже неважно, какова календарная длительность этого оборота: три месяца или пять лет: в условиях непрерывности движения капитала компьютер позволяет рассчитывать длительность оборота хоть каждый день, учитывая каждое событие. Или его отсутствие.

Ширина коридора, в котором колеблются значения длительности оборота, позволяет дать устойчивости процесса количественную оценку. Отклонения фактических значений от некоего среднего (расчётного оптимального) значения – это, по сути, управленческий брак. Поэтому качество управления определяется отношением фактического коридора отклонений времени оборота к нормативному (расчётному, оптимальному) времени оборота. Упрощённо эта зависимость выглядит так:

 

 

Долговременную эффективность управления определяют величины отклонений (тренд) от оптимума на протяжении ряда периодов. Чем длиннее ряд, тем представительней. Но в общем случае достаточно пяти лет, учитывая четырёхлетнюю длительность т.н. «памяти рынка». Относительная ширина коридора – это объективная характеристика (рейтинг) данного бизнеса и, следовательно, характеристика управленческого персонала предприятия.

 

Очевидно, что только при условии полной управляемости каждого из процессов оборота капитала, которые существенно влияют на его гомеостаз, он будет давать ожидаемый (планируемый, расчётный) результат. Следовательно, необходимо уметь, во-первых, выявлять такие критические процессы в общем дереве процессов, а во-вторых - выстраивать оптимальную схему управления. В совокупности такое умение есть наиболее адекватное на сегодня – системно-процессное - видение предприятие, которым от природы владеют очень немногие.

Первая задача решается весьма просто с помощью хорошо известного сетевого графика:

 

 

На схеме кружками обозначаются события, а стрелками – временные интервалы между ними, независимо от того, чем они вызваны (длительностью реальных работ, ожиданием или логической связью). Сетевой график обычно применяется при управлении проектами (к примеру, строительными) как средство планирования и согласования по времени деятельности большого числа исполнителей и выполняемых ими работ в случаях, когда нельзя обойтись простой диаграммы Гантта.

Главный результат анализа с помощью сетевого графика – это вычисление критического пути: последовательности работ, имеющей максимальную длительность во времени. Это позволяет сосредоточить усилия по сокращению затрат времени именно на этой последовательности. Истоки этой идеи можно усмотреть у Голдратта («Теория ограничений), но у него речь идёт только об обеспеченности ресурсами. А вот если измерять процесс в затратах денег или денег и времени, то аналогичным образом можно получить критический путь и задачи по снижению капиталоёмкости.

Однако применительно к обороту капитала непрерывных производств сетевой график будет не совсем обычный. Разница в том, что в обычном проекте капитал целиком продвигается одновременно («фронтом») по всем путям сетевого графика, а в непрерывном производстве он «размазан» по всему циклу. Но в обоих случаях основной капитал «размазывается» по нескольким циклам подряд. Поэтому строится идеализированная модель сдвигающегося по времени проекта с участием в одном цикле оборота только части основного капитала. И эта часть вместе с переменным капиталом растянута («размазана») вдоль всего цикла.

Таким образом, если представлять деятельность предприятия в системно-процессном виде, то становится очевидной бессмысленность построения процессных или каких иных моделей-описаний предприятия в целом, как того требует, скажем, распространённый метод IDEF. Для практики важно с помощью критического пути выявить критические же процессы, сформулировать и решить задачи по их стабилизации. Очевидно, что в этом случае локальная оптимизация отдельных процессов не будет противоречить общей оптимизации.

 

Со второй задачей сложнее. В классической ТРИЗ эта задача только упоминалась, но не рассматривалась. Тем более, применительно к объектам, гораздо более сложным, нежели технические объекты. На предприятиях управление обычно сводят к плохо формализованной т.н. обратной связи, что сносно работает только в малочисленных фирмах с одноуровневым управлением и технологически несложными преобразованиями малочисленных же ресурсов, вовлекаемых в оборот капитала. С позиций системно-процессного подхода необходимо для каждого процесса (не только на критическом пути) создавать т.н. контур управления – простейшую организацию:

 

 

Здесь звено Управление получает Команды «сверху» и сведения от звена Проверка, отдавая управляющие сигналы звену Обеспечение, которое обеспечивает Исполнителей Ресурсами, получаемыми извне. Звено П проверяет исполнение (должное изменение Детали – управляемый процесс) и выводы докладывает звену У. Для проверки звено П получает необходимую информацию I, снимая данные с самого процесса и получая их от потребителя результатов процесса. Воздействие одного звена на другое (серая стрелка) сопровождается обратной связью (белая стрелка). Сходство с т.н. циклом Деминга или схемой из стандарта ISO 9001 – только кажущееся, внешнее[6].

Контур управления – вполне автономная организация деятельности персонала, к которой тяготеет любое подразделение предприятия. Такую организацию всегда имеет любой, мало-мальски обособленный хозяйственный объект. Если из неё исключить одно звено или, наоборот, добавить лишнее, то и подразделение, и предприятие будут, как минимум, работать заметно хуже. А то и вовсе не будет. Схема контура управления очень наглядна и, в силу своей близости к привычной организационной (административной) схеме, позволяет быстро организовать работу предприятий и подразделений, включая составление организационных документов (приказов, положений о деятельности и т.п.). Но при этом важно понимать, что контур управления – это схема отношений и деятельности персонала по поводу подопечного (обслуживаемого) процесса, а не административная схема.

Контур управления – это весьма грубая схема и действительность гораздо сложнее. В нём мы наблюдаем совмещение (или симбиоз) двух групп разных процессов. Первая группа – это узел, как минимум, из трёх процессов:

- поступление в оперативную зону обрабатываемого (основного) ресурса;

- ресурса (чаще – нескольких, в т.ч. рабочей силы), обеспечивающего изменение обрабатываемого ресурса;

- собственно изменение обрабатываемого ресурса.

Вторую группу образуют процессы управления гомеостазом - гомеостат. Устойчивый процесс не может существовать без гомеостата. Но гомеостат не является частью управляемого (контролируемого) процесса, который является только источником сигналов, приводящих гомеостат в действие. А таковым источником может быть и другой фактор - внешний. К примеру, недовольство потребителя какими-либо характеристиками продукта. В обоих случаях гомеостат должен будет менять режим управляемого процесса путём воздействия на различные регуляторы, к числу которых относятся и ресурсы, необходимые для протекания процесса. Контур управления – это организация гомеостата единичного процесса. Для дерева процессов существуют более сложные конструкции фрактального типа: гомеостатические ансамбли.

Выше уже говорилось, что окончания ветвей дерева процессов находятся в ведении стейкхолдеров. Следовательно, для повышения надёжности гомеостаза оборота капитала необходимо организовывать прямое или косвенное управление процессами у стейкхолдеров. Налаживание такого управления называется обычно вертикальной интеграцией. Мера непредсказуемости отношений со стейкхолдерами (риск) пропорциональна мере управляемости процессов отношений со стейкхолдерами. Что тождественно снижению зависимости от непредсказуемости рынка и повышению надёжности инвест-проектов.

Вообще говоря, эволюция (развитие) предприятия - это совершенствование его гомеостатического ансамбля, проходящего через эволюционный отбор конкуренции с отсевом предприятий-носителей наименее удачных мутаций ансамбля в ходе проб и ошибок. Хотя обычно развитие путают с увеличением количественных характеристик предприятия: объём продукции, доля рынка, прибыльность и т.п. Понимание этого обстоятельства позволяет обойти «сито» эволюционного отбора путём, по меньшей мере, недопущения заведомо бесперспективных мутаций и отсечения тупиковых путей развития.

Таким образом, общий принцип «системно-процессного подхода» к управлению предприятием (вообще принцип грамотного, профессионального управления) состоит в следующем: главное содержание стратегического управления и планирования – это создание таких условий, при которых нельзя не получить надёжной и долгосрочной устойчивости характеристик процессов оборота капитала. На долю оперативного управления и планирования остаётся компенсация неизбежных недоработок стратегического планирования. Ключевой момент в данном определении – «нельзя не получить». Поэтому, необходимо, прежде всего, устранять причины возникновения проблем, а не бороться с их последствиями. Того же, хотя и гораздо менее определённо и, главное, менее конструктивно, требуют рекомендации стандартов ISO серии 9000 и многочисленных материалов гуру от управленческого консалтинга.

 

Примером практического применения контура управления и дерева процессов может служить алгоритм утреннего селекторного совещания (отчёт о предыдущем дне и оперативный план на предстоящий день), которым должен руководствоваться ведущий. Основа алгоритма – контур управления. К нему достраиваются цепи предшествующих процессов и выискиваются слабые звенья в управлении ими. Согласно алгоритму от каждого участника совещания, докладывающего о состоянии с выполнением поручений предыдущего совещания, а также о других существующих или ожидаемых трудностях в области своей компетенции, необходимо добиваться освещения вопроса в определённой последовательности, особо останавливаясь на следующих пунктах (ниже приведена суть, а не полная формулировка):

1) Что не решается (не получается) как и/или когда необходимо?

О несоответствии параметров ключевых характеристик (качества) подопечного процесса штатным (нормативным): потребитель должен получить продукт с нужными характеристиками и в нужный срок. Разница между тем, что должно быть, и тем, что есть (получается или ожидается). Здесь термин «потребитель» используется в том же смысле, что и в стандарте ISO 9000.

2) Что мешает? Беглый анализ причин, приведших к несоответствию:

а) собственная нерасторопность;

б) недостаток нужных ресурсов нужного качества, (что помешало побеспокоиться раньше? кто отвечает за поставку? что мешает, и т.д.);

в) несогласованность действий смежников (те же вопросы);

г) отсутствие чётких, формализованных требований к продукту.

3) Что надо сделать, чтобы эту помеху устранить?

а) если сделано, то почему так поздно? что надо сделать, чтобы впредь не затягивать?

б) если не сделано, что предполагается сделать, чтобы эту помеху устранить, и как это намерение обеспечено?

4) Когда будет сделано? (для 3а пропускается)

Чем обеспечено это обещание? Хватит ли виновному своих сил и ресурсов. Если нет, то кого, что, сколько и когда надо привлечь. Почему не побеспокоился раньше? Когда будет план действий?

5) Что сделано, чтобы эта помеха больше не возникала? (предупреждающие действия)

Если не сделано, что и когда будет сделано? (далее возврат к п.4)

6) Наблюдает ли потребитель за поставщиком? (это вопрос к потребителю)

Если нет, то далее возврат к п. 2. (потребителем должны быть подготовлены меры при нештатных ситуациях из-за действия или бездействия поставщика)

Если да, что сделано для предупреждения (напомнил, подтолкнул, доложил начальству)? (далее возврат к п. 4)

7) Если срыва (потерь, брака) не избежать, то какие меры предусмотрены для минимизации и компенсации? (далее возврат к п.4)

8) Предупреждён ли своевременно потребитель о возможном срыве? Если нет, то далее возврат к п. 2.

 

Вполне очевидно, что в ряде случаев вовсе не обязательно следовать этому алгоритму полностью и можно ограничиться лишь двумя-тремя шагами. С помощью этого алгоритма эффективно разрешаются организационные кризисы, возникающие по причинам недостаточной компетентности или неконкретности должностных обязанностей. Другие модификации этого же алгоритма могут использоваться на других типах совещаний.

В ряде случае причины конфликтов носят объективный технический и технологический характер. Разумеется, формулировки вышеприведённого алгоритма для задач в этой области непригодны, и необходимо обращаться к соответствующему инструментарию ТРИЗ. К примеру, при поиске новых технических решений крайне полезным будет усиление соответствующим образом приспособленными шагами АРИЗ-85В. Но это уже другая тема. Равно как и стратегическое планирование на основе всё того же дерева процессов: планировать то, что объективно необходимо, а не чего «левая нога захотела». Иначе не обеспечить надёжность инвестиционных проектов.

Так или иначе, а использование алгоритмов в значительной мере предупреждает рецидивы и способствует нарастанию доли саморегулирования и самоорганизации путём разрешения большинства мелких кризисов на низовом уровне, освобождая высшее руководства для решения стратегических задач. Да и неправильно, если высшее руководство подменяет низших руководителей в решении их вопросов. А низшее и среднее руководство в пределах своей компетенции обходится без ЦУ. Важно понимать, что многолюдное совещание – только частный случай поиска решения задач. «Многолюдье» даёт возможность ускоренного сбора разносторонних данных, оценки их влияния и оценки последствия принимаемых решений. Но со всем этим (включая решение задач) можно справляться и в одиночку, если знать, как именно это делается (алгоритм выявления причин, формулирования задач и их решения). Тем более, что окончательно всё равно решит только один человек.

 

Королёв В.А.

Киев

Эксперт по ТРИЗ

«BB» scientific consultant по рейтингу FRT Corporation

vladimir@korolev.kiev.ua

http://www.triz.org.ua

 

Текст настоящего доклада, опубликованного в Сборнике докладов вышеуказанной конференции, здесь дополнен некоторыми соображениями, возникшими во время доклада, а также примечаниями (выделены цветом), которые по большей части были использованы как устные комментарии к докладу.