«Решение должно быть простым, но найти его совсем не просто. Хорошее описание ситуации не требует изощрённых методов принятия решения».

(Гельфанд И.М.)

 

Среди вопросов, порождённых массированным, с государственной поддержкой, внедрением стандартов ISO серии 9000, есть основополагающий: что такое процессный подход и как его применять в разных областях жизнедеятельности предприятий? В частности – к оптимизации, весьма популярной ныне в управленческих кругах. Вопрос принципиальный, ибо он в наибольшей мере позволяет снизить риск ошибки при решении управленческих задач и, соответственно, повысить экономическую эффективность (в краткосрочной перспективе) и жизнеспособность предприятия (в долгосрочной).

 

Оптимальность (от лат. optimus наилучший, самый благоприятный, наиболее соответствующий) – это, в общем случае, характеристика способа деятельности, отражающая наибольшее соответствие ресурсов и способа их использования для достижения поставленной цели. Соответственно оптимизация, как это часто бывает в русском языке, понимается как а) деятельность – совокупность действий по повышению оптимальности организации, структуры, конструкции и т.п., и б) процесс – переход чего-либо из неоптимального состояния в оптимальное состояние вследствие оптимизационных действий[1].

Оптимизация, будь то деятельность или процесс, - это всегда нахождение оптимума (экстремума, максимума или минимума) функции при выполнении некоторых ограничений. То есть, нахождения наилучшего решения при определённых условиях и критериях. Найденное решение является наиболее приемлемым с учитываемых (но не всех возможных) точек зрения (критериев) одновременно, хотя, скорее всего, и не наилучшее по каждому из критериев оптимальности[2] в отдельности.

Особенностью оптимизационных задач является предположение о наличии некоторого (оптимального) решения, при отклонении от которого в ту или иную сторону некоторые показатели могут улучшаться, некоторые — ухудшаться, но в целом «качество» решения ухудшается. Типичный пример оптимизационной задачи: выбор толщины теплоизоляции стен (критерий 1), с увеличением которой растет стоимость строительства (критерий 2), но уменьшаются затраты на обогрев при эксплуатации (критерий 3). Но уменьшается и прибыль строительной организации при определённом уровне рыночных цен (критерий 4). Оптимум функции – это компромисс, лучший вариант решения, при котором его недостатки приемлемо уравновешиваются достоинствами. Но вариант решения не идеальный, при котором недостатки вовсе исчезают, оставляя одни достоинства[3]. В математическом смысле при идеальном решении (полное исчезновение недостатков при сохранении достоинств) функция не имеет оптимума, так как её значение уходит в бесконечность. По сути, оптимизация – это вовсе не решение управленческой задачи, ибо она не устраняет ни один недостаток, а только снижает, или как-то компенсирует вред от него. Настоящим решением является такое изменение ситуации, при котором устраняются причины, порождающие недостатки. В технике такого рода решения называют изобретениями. А в области общественных отношений их не принято называть изобретениями только потому, что их не запатентуешь.

Другой типичный пример оптимизационной задачи – это так называемая транспортная задача. На первый взгляд, это одна из наиболее простых задач, имеющих вполне однозначное решение. И это действительно так, но при условии неизменности выбранных критериев и состояния транспортного предприятия. А они почти непрерывно изменяются, из-за чего ранее найденное решение быстро теряет оптимальность.

Поневоле вспоминается принцип военных времён: хороший танк сегодня лучше прекрасного танка, но завтра. Поэтому на практике под оптимизацией, не мудрствуя, обычно понимают банальное сокращение численности и затрат на оплату труда в угоду сиюминутным обстоятельствам. Как такая «оптимизация» скажется на состоянии предприятия (особенно – на будущих доходах) - не задумываются. Это можно назвать оптимизацией по локальному критерию текущих издержек с позиций владельца, снижающего издержки на содержание предприятия как инструмента добывания денег. Качество инструмента, его долговременная эффективность при этом в расчёт принимаются редко. Разве что это предприятие с многолетним периодом оборота капитала и большими основными фондами (например, авиа- и судостроение). А бывает и хуже, когда начинают «оптимизировать» финансовые потоки.

 «Оптимизаторов» можно понять. Ведь «оптимизируемое» подразделение занято, чаще всего, на вспомогательных процессах, которые, как принято считать, никакой потребительской ценности не создают. Только накладные расходы. Как будет справляться «оптимизированное» подразделение со своими обязанностями по обслуживанию основных процессов – проблема самого подразделения. Руководство, как правило, не осведомлено о реальной себестоимости (хотя бы в человеко-часах) выполнения с приемлемым качеством множества далеко не всегда сколько-нибудь чётко формализованных функций[4]. Ранее в СССР хотя бы отрабатывались соответствующие нормы, но даже тогда они не получили заметного распространения. Ныне и подавно забыли про них. Соответственно, руководство пребывает в полном неведении относительно оптимальных тарифов на эти нормы, зависящих, как правило, от относительной стоимости подготовки специалистов необходимой квалификации (учёба и опыт).

В таком подходе, конечно, есть определённый резон. Если рассмотреть определение термина «оптимизация», приводимое в разных источниках, то не трудно заметить, что этим термином обозначают деятельность по достижению наибольшего соответствия способа использования доступных ресурсов принятому критерию (группе критериев) оптимальности. Критерием же оптимальности может что угодно, включая разнообразные группы критериев. А это ставит под сомнение объективность их выбора. По сути, традиционное понимание оптимальности эквивалентно функционально-стоимостному анализу [22], который давно освоен в технике.

Ресурсы предприятия всегда ограничены и любой вариант их распределения всегда прямо или косвенно касается одновременно несколько задач и поэтому характеризуется несколькими показателями. Соответственно, решение оптимизационных задач сводится к рассмотрению некоторого числа вариантов с последующей их сравнительной оценкой и выбором из них наилучшего варианта с точки зрения выбранных групп критериев. Фактически – к методу проб и ошибок, сколь бы ни была изощрённой используемая математическая модель (целевая функция). Следовательно, решающим обстоятельством при решении оптимизационных задач является выбор критериев оптимальности.

Критерии оптимальности – важнейший фактор, определяющий действия руководства при проведении оптимизации. И фактически этот выбор явно субъективен. Математики могут построить подходящую модель на основе критериев, которые им даст начальство. Но ведь очевидно, что эти критерии разные для предприятия (как организации со своими объективными потребностями выживания), его руководства, владельцев, персонала и прочих стейкхолдеров[5]. Спрашивается, каков критерий выбора критерия (критериев) оптимальности? Критерий критериев, в общем-то, один: выживание в условиях враждебной внешней среды. Другое дело, что всякий понимает его по-своему. Различаются также взгляды руководства на существующие и, тем более, потенциальные угрозы предприятию и способы их парирования [10, 11, 17, 18].

Выбор выполняется по усмотрению руководства в условиях доступных и всегда неполных данных о ситуации и, гораздо реже, тенденций её изменения. Определяющее влияние на этот выбор оказывает представление лиц, принимающих решения, о влиянии изменений в положении предприятия на их собственное положение. Приниматься будут только такие решения, которые, как минимум, не ухудшат положения этих лиц в обозримой перспективе (в пределах горизонта прогноза). Здесь наблюдается так называемый «человеческий фактор» во всей красе. Таким образом, неустранимым недостатком оптимизационного подхода к решению управленческих (организационных) задач является необходимость построения целевой функции от неопределенного количества произвольно выбранных переменных.

 

Чтобы понять, как можно применять процессный подход к оптимизации (не обязательно только по стандартам ISO серии 9000), надо прежде выяснить, какими процессами там надлежит управлять и что может представлять собой система управления этими процессам. Очевидно ведь, что добиться высокого качества (эффективности) оптимизации можно только при условии надёжного управления соответствующими процессами.

Исходя из канонического (физического) понимания термина «процесс» процессный (или с позиций процесса) подход – это подход к решению управленческих задач, требующий управлять предприятием как комплексом технологических процессов. Такой подход приводит к процессной (динамической, эволюционной) модели предприятия вместо привычной, но ограниченной, статичной модели.

Процессный подход правильней называть системно-процессным, так как каждый процесс – это всегда система из процессов перехода из одного состояния в другое взаимодействующих объектов. Обособленно эти процессы существовать не могут согласно закону причинности. А система обычно и является предметом рассмотрения и совершенствования. Для упрощения системно-процессного анализа обычно обходятся моделью, в которой один объект называют операндом, а другой оператором. Соответственно, происходящее с операндом называют процессом, а с оператором – операцией [6].

Но вернёмся недостаткам традиционного подхода к оптимизации. В чём причина их неустранимости? Нетрудно заметить, что оптимизационный подход превосходно работает при решении множества разнообразных, скажем, технических задач, но начинает давать сбои при решении задач, в условиях которых в той или иной мере присутствуют люди. Множества, но не всех. Традиционная оптимизация в форме функционально-стоимостного анализа имеет свои пределы, преодолеть которые означает найти изобретательское решение. Такое решение требует: прежде чем сокращать выполнение функций, необходимо предварительно сократить количество самих функций. Для выявления такого решения в рамках ТРИЗ разработан специальный метод – функционально-идеальное моделирование (ФИМ) [20, 21]. Это как бы оптимизация в квадрате: сокращение затрат вспомогательных функций, необходимых для осуществления основной функции.

И действительно, системы, в которых присутствуют люди, не могут быть оптимизированы на основе целевой функции по ряду далеко не очевидных причин. Во-первых, управленческая деятельность в любой социотехнической (социотехнологической) организации (СТО), к которым относятся заводы, фабрики, банки, магазины и тому подобное, подчинена поддержанию гомеостаза[6] оборота капитала. Он и является главным и единственным критерием оптимальности, качественно отличающимся от критериев в обычных оптимизационных задачах. Но именно режим управляемой неустойчивости процессов не принимается во внимание при решении управленческих задач. Именно без решения главной задачи – подержания этого режима предприятия – нельзя удовлетворительно решать частные задачи. Будь то повышение рентабельности или прибыльности, расширения рынка сбыта или ассортимента продукции. Да и вообще любые задачи. Закономерен вопрос: почему в роли главного критерия выбрана устойчивость режима процессов оборота капитала? Почему нельзя ориентироваться, скажем, на устойчивость рентабельности? Нельзя потому, что её устойчивость зависит от управляемости процесса оборота капитала. И чем выше управляемость, тем устойчивей оборот капитала к влиянию разных факторов. Таким образом, высокая управляемость оборота капитала является условием высокой и устойчивой рентабельности.

Во-вторых, каждая СТО, как правило, входит в СТО рангом повыше и сама состоит из СТО рангом пониже, образуя фракталоподобную структуру [15, 16]. Деятельность СТО всех рангов так же подчинена поддержанию устойчивого режима оборота капитала.

В-третьих, диапазон множества разных СТО по величине, сложности и инерционности основных процессов, как правило, очень широк.

И, наконец, в-четвёртых, хотя устойчивость процессов СТО низшего ранга и связана непосредственно (технологически) друг с другом, но они зачастую входят в разные СТО рангом выше. Устойчивость процессов каждого такого СТО может быть несокрушимой, но сам по себе регулируемый процесс может быть плохим по своим характеристикам (несогласованным со смежными процессами в соседних СТО).

Но этот нежелательный эффект (НЭ) обязательно скажется на устойчивости процессов СТО высшего ранга. Для СТО, определяемой как юридически и экономически обособленная единица, это будет устойчивость оборота капитала как системообразующий фактор [7]. НЭ процессов в подразделениях этого СТО всегда скажутся на скорости и колебаниях скорости оборота капитала относительно её величины, принятой за норму. При этом тренд может оказаться как выше, так и ниже нормы. А так как скорость оборота стремится к минимуму (снижая потребность в оборотном капитале), то характеристики оборота являются объективными критериями, независящими от точек зрения. В самом деле: все согласятся с тем, что сумма оборачиваемого капитала должна быть минимальна (а не оптимальна) для любого объёма торговли. Но минимальна она будет только при максимальной скорости и равномерности оборота. Данное обстоятельство оправдывает использование заёмных ресурсов вместо собственных резервов для решения разовых задач и для компенсации неравномерности оборота. Зато чем равномерней оборот, тем выгодней собственный капитал, а не заёмный. То есть, оптимальное отношение между долями собственных и заёмных ресурсов в оборотном капитале диктуется величиной неравномерности оборота. В свою очередь, чем уже коридор, в котором колеблется скорость оборота капитала, тем выше затраты на содержание механизма (гомеостата) поддержания устойчивости предприятия в условиях рынка.

 

 

На понятии «коридор» следует немного остановиться. Независимо от специфики предприятия и особенностей расчёта (в частности, разным временем оборота основной и оборотной части капитала), качество процесса движения капитала и, следовательно, управления ним определяется всего одним комплексным показателем: устойчивостью режима его протекания. Иначе говоря, процесс должен быть устойчивым, сохраняя относительное постоянство значений своих характеристик. Понятно, что значения параметров характеристик процесса не могут быть постоянными неопределённо долгое время. Они всегда будут колебаться даже независимо от стихийного влияния факторов внешней среды. Для корректного измерения этих колебаний необходимо замерять их в каком-то определённом временном интервале. Календарные периоды для этого не подходят из-за своей произвольности и условности. А, главное, из-за отсутствия связи с реальной цикличностью движения капитала, что придаёт внешне хаотичные колебания обычным финансовым показателям (что приводит к необоснованным выводам). Поэтому наиболее объективным интервалом будет время оборота капитала. И уже неважно, какова календарная длительность этого оборота: три месяца или пять лет[7]. В любом случае на протяжении этого интервала времени каждая ошибка в управлении процессом оборота капитала[8] будет отрицательно сказываться на характеристиках оборота одно и то же количество раз (чаще всего – один раз), увеличивая длительность оборота. А это позволяет достаточно легко выявить как сами ошибки, так и их причины. Таким образом, изменчивость длительности оборота сама по себе является показателем объективной оценки качества управления движением капитала, качества менеджмента.

Упрощённо «коридор» выглядит так:

 

 

Ширина коридора, в котором колеблются значения длительности оборота, позволяет дать устойчивости процесса вполне определённую количественную оценку. Отклонения значений от некого среднего значения – это, по сути, результат управленческой ошибки, управленческий брак. Поэтому, качество менеджмента определяется отношением фактического коридора отклонений времени оборота к нормативному (оптимальному) времени оборота. В пределе это отношение равно нулю, чего, конечно, не бывает. Прежде всего, из-за допустимой величины затрат на управление, необходимых для сужения «коридора». Очевидно, что чем уже «коридор», тем дороже обходится его дальнейшее сужение, но тем меньший эффект от него. А поддержание коридора нулевой ширины вообще будет стоить непомерно дорого. И вот здесь возникает объективная основа для классических оптимизационных моделей: сколько стоит поддержание устойчивости оборота капитала в том или ином коридоре и как эти затраты повлияют на рентабельность. А также группа организационных задач по рационализации управления.

Но даже если при построении целевой функции опираться на критерий в виде качества оборота капитала, то его зависимость от множества переменных тоже приводит к заведомо не решаемой математической модели. Здесь та же трудность, что и с построением процессной модели предприятия. Её тоже нельзя построить из-за того, что оборот капитала – это совокупность сотен и тысяч прямо и косвенно взаимообусловленных частных процессов, а не один процесс, показанный в знаменитой формуле «Деньги – Товар – Деньги'». Но и не надо. Надо решать частные задачи по устранению отдельных нежелательных эффектов (НЭ) в обороте капитала, возникающих при функционировании предприятия. В этом и заключается системно-процессный подход к оптимизации предприятий: формулировать частные оптимизационные задачи на устранение глубинных причин НЭ процесса оборота капитала в целом[9]. То есть, «сверху» вместо обычно «снизу», когда сначала решают задачу, а потом смотрят (если вообще смотрят), как это отразится на обороте капитала. Справедливости ради надо сказать, что сугубо стихийно (подсознательно, если угодно) так и пытаются делать, но из-за несистемности такой работы её результат получается случайным и на одно удачное решение приходятся десятки и сотни неудач.

Отклонения фактических значений времени оборота капитала от нормативного (расчётного при данных условиях) режима – это конечный, обобщающий симптом, который системно отражает результаты всех действия руководства предприятия за некоторый период времени. Эффективность менеджмента определяют величины отклонений их значений от оптимума (тренда) на протяжении ряда периодов. Чем длиннее ряд, тем представительней. Но в общем случае достаточно пяти лет, учитывая приблизительно четырёхлетнюю длительность так называемой «памяти рынка». Относительная ширина коридора – это характеристика управляемости предприятия и, следовательно, качество её менеджмента. Она же – универсальная объективная оценка (рейтинг) предприятия, которую можно рассчитать без заведомо предвзятых экспертных оценок. В реальности расчёты «коридора» сложнее из-за разности в скорости переработки разных ресурсов, но принцип именно таков.

Здесь напрашивается вопрос о сопоставимости устойчивости с давно существующими терминами «конкурентоспособность» и «жизнеспособность» предприятия. Отвечать на него, в общем-то, бесполезно: оба термина обладают принципиальным недостатком – о них можно рассуждать, но их нельзя измерить. Это слова сродни, скажем, красоте: мы можем говорить, что вот эта машина красивее вон той, можем даже построить некую балльную шкалу для нескольких машин, но измерить красоту как таковую мы не можем. Как не можем измерить конкурентоспособность и жизнеспособность. Это ведь всего лишь лирика, ощущения! Между тем, устойчивость процесса и все его остальные характеристики вполне измеряются сами по себе, если, конечно, сам процесс удалось идентифицировать. В случае же предприятия процесс оборота капитала идентифицируется однозначно.

Можно ли говорить об оптимальной скорости оборота капитала? Наверное, можно, так как поддержание определённой скорости в реальной экономике требует затрат. В самом деле: грузы можно перевозить судами, грузовиками, поездами, а можно – и самолётами. Оборот капитала, несомненно, ускоряется, но за это ускорение приходится платить увеличением части оборотного капитала, вовлечённой в перемещение грузов.

Таким образом, непомерная сложность оптимизационных моделей для предприятий объясняется только неверным формулированием задачи. Более того, правильный подход предотвращает неприятности, обычно вызываемые весьма распространённой практикой т.н. локальной оптимизации. В самом деле, нельзя оптимизировать у целостного организма предприятия отдельный орган (подразделение), если игнорировать его главную функцию в этом организме. Тем более, поддержание устойчивости процессов, не говоря уж о повышении его надёжности.

Устойчивость предприятия обеспечивается отнюдь не пресловутой «оптимизацией» всего и вся, на что упадёт решительный взор руководства, а путём устранения отдельных НЭ («перекосов»), что и обеспечивает плавное восстановление устойчивости. А так как условия существования предприятия постоянно меняются, то параметры устойчивости колеблются в некотором допустимом диапазоне (коридоре). То есть, системно-процессный подход позволяет высококачественно решать оптимизационные задачи для предприятия в целом, ограничиваясь заведомо упрощёнными моделями.

По сути, системно-процессный подход вносит в совершенствование предприятия знакомые черты классического рынка: в самонастройке управления предприятием нет непрерывности, есть только множество мелких, локальных событий и процессов. И связь между ними зачастую весьма условна (типа «на всех не хватило»). Как и в случае с классическим рынком, плавная самонастройка системы в целом легко нарушается либо чрезмерным влиянием (устойчивостью) отдельных её элементов, либо волюнтаристским вмешательством «сверху». И то, и другое – естественно возникающие факторы, которые могут меняться медленно, но могут и очень быстро, скачком. Скачком же могут возникать новые факторы и исчезать старые. Но факторов неопределённое множество и поэтому среда в целом изменяется постепенно. Соответственно, необходимость в изменениях нарастает тоже постепенно. И только по достижении некоторого порога, необходимые изменения становятся неотложными. Что говорит о несистемном подходе к управлению: организация совершенствуется не по мере объективной необходимости, а когда руководству предприятия уже не представляется возможным дальше медлить. И совершенствуется не целиком, а по частям, которые представляются первоочередными в силу разных причин и особенностей понимания ситуации руководством. А системно-процессный подход снимает вопросы о том, что и для кого будет целью оптимизации и об оптимальности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. В идеале она должна быть таковой для всех и на неопределённое долгое будущее.

 

Вернёмся, однако к задаче об оптимизации затрат на персонал, к которой прибегают современные руководители из-за доступности и ощутимости этого ресурса. Вот уж где классический оптимизационный подход не работает в принципе. Ведь ФЗП надо создавать из отдельных элементов «снизу» по нормам затрат трудового ресурса на выполнения отдельных функций в соответствии с его количеством и сложностью. Конечно, эти нормы и объёмы работ далеко не всегда известны. Но это объясняет, а не оправдывает фактический подход к решению этой задачи с позиций метода проб и ошибок. Да, ФЗП может быть ограничен «сверху» объёмами продаж и рентабельностью. Но и это ограничение тоже не может служить основанием для применения оптимизационного подхода. Первостепенная важность правильных расчётов с персоналом требует системно-процессного подхода.

 

Подытоживая вышесказанное, можно утверждать, что оптимальное функционирование предприятия тождественно функционированию в режиме устойчивости оборота капитала. Данный вывод касается всевозможных социотехнических объектов (организаций). А оптимизация тождественна увеличению надёжности гомеостаза и, соответственно, устойчивости предприятия перед ударами рыночной стихии. Соответственно, задача по выводу в режим устойчивого оборота капитала является обобщённой задачей оптимизации. Решение такой задачи подобно изобретательскому решению в технике. Гомеостатический принцип жизнедеятельности предприятий и людей объясняет также, почему столь неутешительны результаты примитивно-рационалистического подхода к разрешению разного рода конфликтов.

Любая локальная оптимизация (субоптимизация) будет оптимизацией ровно настолько, насколько она будет улучшать устойчивость предприятия в целом. В противном случае возникает противоречие, чреватое скверными последствиями для предприятия. Как минимум, лишними затратами и выводом из оборота части основного капитала. И даже несомненный краткосрочный положительный эффект оказывается в конечном счёте существенно меньше долгосрочного отрицательного эффекта[10]. Из сказанного следует первостепенная роль управленческого учёта и бюджетирования. Бухгалтерский учёт играет подчинённую роль.

 

Здесь логичен вопрос: а не является ли оптимизация предприятия локальной по отношению к обществу в целом, к его экономике? Да, является. И в условиях рыночной экономики данное обстоятельство порождает как банкротства отдельных предприятий, так и экономические кризисы вплоть до глобальных с банкротством государств.

 

 

Королёв В.А.

Киев

15.01.2012 г.

 

Предупреждение:

Вышеприведённые рекомендации и сведения даны добросовестно, но без гарантии касательно результативности самостоятельного применения Читателем без надлежащего инструктажа и обучения со стороны автора.

Данное уведомление не освобождает Читателя от необходимости проверить эти сведения и рекомендации (особенно в части безопасности) относительно их пригодности для предназначенных процессов и применений. Применение приводимых здесь сведений и рекомендаций, а также решений, подготовленных Читателем на основе этих сведений и рекомендаций, - вне контроля автора и, поэтому, полностью на ответственности Читателя.

Все указания по применению данных рекомендаций даются как ни к чему не обязывающие автора в части самостоятельного применения Читателем, так как основаны на опыте автора и имеющихся в его распоряжении сведениях. Все приводимые рекомендации должны быть приспособлены Читателем к своим условиям. Читатель, как потребитель приводимых здесь рекомендаций, должен сами следить за соблюдением всех юридических условий.

Все права сохраняются. Никакая часть настоящей публикации не может быть копирована или использована в какой-либо форме или каким-либо электронным или механическим способом без ссылки на первоисточник.

Литература:

 

2, 3, 4, 5, 19, ].(номера из рекламы)

1.   Новейший словарь иностранных слов и выражений. М. АСТ, Минск Харвест, 2002 г.

2.   У. Росс Эшби «Введение в кибернетику», М., URSS, 2005 г.

3.   Н. Винер «Кибернетика, или управление и связь в животном мире и в машине», 2-е издание, М., Наука, Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983 г.

4.   С. Бир «Мозг фирмы», М., Едиториал УРСС, 2005 г.

5.   Новосельцев В.Н. «Теория управления и биосистемы», М., Наука, 1978 г.

6.   Сухов С.В. «Системный подход к управлению коммерческим предприятием», М., ж. «Менеджмент в России и за рубежом» №6 за 2001 г. №6 / 2001

7.   Королёв В.А. «Стратегическое планирование: качество управления предприятием», 2009 г. http://www.triz.org.ua

8.   БСЭ,

9.   Экономико-математический словарь

10.      Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации в теории управления. — СПб.: Питер, 2004. — С. 256.

11.      Штойер Р. Многокритериальная оптимизация: теория, вычисления и приложения. — М.: Радио и связь, 1992. — С. 504

12.    Тито Конти «Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность», М., ж. «Методы менеджмента качества» № 1 за 2003 г.

13.    Хохлов Е.Н. и Бурыгин Н.А. «Приоритетные идеи в области управления», ОНПИ «ЛИБРА»-НМЦА, 1993 г.

14.    Г.С. Альтшуллер, Б.Л. Злотин, В.И. Филатов «Профессия – поиск нового (функционально-стоимостной анализ и теория решения изобретательских задач как система выявления резервов экономии)», Кишинёв, Картя Молдовеняскэ, 1985 г.

15.    Пашутин С.Б. «Нелинейная динамика российского рынка: фрактальный подход к устранению хаоса». http://www.synergetic.ru/society/nelineynaa-dinamika-rossiyskogo-rynka-fraktalnyy-podhod-k-ustraneniyu-haosa.html

16.    Дмитриев С. д.ф.н. «Хаос, фракталы и информация», ИРЭ РАН, М. ж. «Наука и жизнь», №5 за 2001 г. http://www.nkj.ru/archive/articles/5901/

17.    Т. Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин «Управление стоимостью компании», М., «Вестник McKinsey»

18.    Р. Фостер «Созидательное разрушение: Почему компании, "построенные навечно", показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность», Альпина Бизнес Букс, 2005 г. http://bizbook.ru/book.html?id=1456

19.    С. Гуров «Что-то вроде постоянства…», М., ж. «Знание – сила» № 5 за 1987г.

20.    Герасимов В.М., Злотин Б.Л. “Методические рекомендации по функционально-стоимостному анализу”, Свердловск, ИПК Минцветмет СССР, 1983г.

21.    Герасимов В.М., Литвин С.С. “Применение ТРИЗ и ФСА с целью получения новых технических систем”, Ленинград, УНТТ ОблВОИР, 1987г.

22.    Карпунин М.Г. “Практика проведения функционально-стоимостного анализа в электротехнической промышленности”, М., “Энергоатомиздат”, 1987г.

 

 

Примечание. Данная статья не была опубликована по весьма любопытной причине, которую представитель журнала сформулировал так:

«Наш главный редактор говорит, что  концепция  в статье очень уж отличается от общепринятой, в том числе зафиксированной в международных стандартах, поэтому пришлось бы комментировать практически каждый абзац, и объем комментариев был бы практически равен объему статьи. А объем номера не позволяет нам публиковать статью с комментариями такого размера».

Очевидно, что редакции удобнее публиковать привычную жвачку. А потом удивляются, почему у них тиражи не растут.