• (ответ на отклик П.А. Орлова на статью «Процессы и «процессы»)

Недавно в американском сборнике «The McKinsey Quarterly» (2006, № 3) была опубликована статья «Один метод хорошо, а два лучше» (авторы Кит Лесли, Марк Лок и Билл Шанингер). Аннотация: «Недавнее исследование McKinsey показывает: у организации будет больше шансов добиться высоких экономических результатов и укрепить общее состояние своего здоровья, если она станет одновременно пользоваться несколькими взаимодополняющими управленческими методами». А вот наиболее интересные, на мой взгляд, выдержки из этой статьи:

 

«Материалы для этой статьи взяты из McKinsey Performance Leadership Survey, подробного опроса, посвященного организационной эффективности. Информацию для базы данных этого исследования — она создавалась с 2002 г.— предоставили почти 400 самостоятельных бизнес–единиц 231 глобальной компании из самых крупных регионов и секторов промышленности. В исследовании участвовало более 115 тысяч менеджеров и рядовых сотрудников. Мы изучали два самостоятельных, но взаимосвязанных аспекта эффективности — результаты и методы управления. Формулируя вопросы о результатах, мы хотели проверить, насколько умело компания управляет на девяти направлениях: общий курс развития; руководство; среда и ценности; сферы ответственности; координация и контроль; ресурсы и навыки; мотивация; открытость внешнему миру; инновации. Вопросы о методах управления нужны были, чтобы понять, какими способами компания пытается добиться намеченных результатов.»

«В своем исследовании мы изучали прежде всего взаимосвязь этих переменных — результатов и методов управления. Особенно заинтересовали нас два вопроса. Первый: какова вероятность того, что применение конкретного метода приведет к определенному результату (то есть что благодаря ему компания окажется в числе 25% лучших предприятий из нашей базы данных)? Второй: какие методы в совокупности с наибольшей вероятностью приводят к определенным результатам? Мы подозревали, что некоторые методы, если их использовать поодиночке, не достигают цели, однако становятся очень эффективными, когда реализуются в паре с другими (например, четкое разграничение сфер ответственности и сдельная оплата труда). Наш анализ подтвердил эти догадки.»

«В ходе нашего исследования мы разослали более 100 тысяч анкет. Мы хотели понять, какими именно методами могут воспользоваться компании, чтобы работать лучше. Нас интересовали все направления, от повышения эффективности управления и умения определять четкий курс развития до политики стимулирования сотрудников и поддержки рационализаторских инициатив. Проанализировав влияние конкретных методов на экономические результаты организаций, мы можем сказать, что далеко не все популярные «лекарства» оправдали свою славу.»

«Собранные данные заставляют нас сделать неожиданный для многих вывод. Скажем, грамотная организационная структура не объясняется особенностью той или иной отрасли или спецификой ее рабочей силы — никакой зависимости между одним и другим мы не нашли. Основополагающие принципы одинаково подходят и обрабатывающим отраслям, где основное значение имеет оборудование и ручной труд, и сфере финансовых услуг, где доминирующую роль играет капитал и корпоративные системы, и фармацевтическим компаниям, для которых решающее значение приобретают знания и инновации.»

 

Остальной текст – несущественные подробности и самовосхищение авторов. Важно отметить главное: после длительного применения метода проб и ошибок американцы дошли, наконец, до идеи выявить типовые приёмы решения управленческих задач. Затем, очевидно, последует сведение их в таблицу с указанием наиболее эффективных комбинаций при тех или иных условиях. Возможно даже, что докопаются до идеи противоречия. Так или иначе, а американцы сделали первый шаг по пути создания теории – эквивалента ТРИЗ для управленческих задач. Конечно, из этого вовсе не следует, что им удастся её создать (не удалось же для решения технических задач). А если и удастся, то совсем неясно, сколько времени это займёт. Может, и полвека, может – меньше, а может – и вовсе не сумеют продвинуться из-за недоверия к диалектическому материализму. Впрочем, американцы – прагматики и при необходимости не постесняются его освоить, если сумеют осознать этот недостаток своего мировоззрения. Возможно, им в этом могут помочь бывшие советские специалисты по ТРИЗ, некогда перебравшиеся на Запад. Хотя… если бы могли, то уже указали б на бесперспективность кропотливой работы по выявлению приёмов. Тем более что уже есть ТСПМ.

Небольшая справка. ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), начала создаваться в СССР Альтшуллером Г.С. и Шапиро Р.Б. более полувека назад как альтернатива озарению и методу проб и ошибок. Разработка началась именно с идеи о существовании типовых приёмов решения изобретательских задач для любых областей техники. В ходе исследования больших массивов патентной информации было выявлено всего несколько десятков приёмов. Одновременно было установлено, что наиболее сильные изобретательские решения всегда связаны с преодолением противоречия между исходными требованиями (необходимыми условиями решения) к техническому объекту (технологии), который нуждался в усовершенствовании. Это позволило выявить типовые противоречия и свести приёмы в удобную таблицу, которая позволяла быстро выбирать наиболее эффективные приёмы для решения данной изобретательской задачи. Позднее выявилось, что приёмы оказались тупиковым направлениям, так как они не сочетались с более сильной идеей – закономерностями развития технических объектов, появившейся почти век назад и поныне активно используемой в форме S-образных кривых. На Западе в представления о методах управления предприятием идея эволюции начала проникать только в конце 20-го века. Например, в работах израильского специалиста Адизеса[1].

Благодаря перспективной идее эволюции удалось не только построить высокоэффективные алгоритмы решения изобретательских задач разных классов (самый известный  из них – АРИЗ-85В), но и создать работоспособную гипотезу о механизме мышления. Алгоритмы ТРИЗ показывают, как в действительности работает мозг независимо от оттого, понимает ли это человек или нет, перебирая варианты решения задачи или дожидаясь озарения: мозг выстраивает прогноз эволюции, подчиняющейся определённым закономерностям. Благодаря ТРИЗ тогда же удалось радикально преобразовать функционально-стоимостной анализ (ФСА) в функционально-идеальное моделирование (ФИМ). ТРИЗ позволила перейти к управляемому озарению при решении творческих задач. Поэтому её с полным основанием назвали прикладной диалектикой или философией техники, резко отличавшейся от традиционной философии, всячески дистанцировавшейся от реальности и потому бесплодной.

Правда, ныне на просторах СНГ ситуация освоением и применением ТРИЗ весьма плачевная. В отличие от Запада, где процветают консультационные фирмы, обучающие ТРИЗ. И где ведущие компании (Боинг, Дюпон, Моторола, Самсунг...) создали специальные подразделения из сотрудников, профессионально применяющих ТРИЗ для решения разнообразных технических проблем. А в Южной Корее вообще начали в порядке эксперимента всеобщее обучение школьников основам ТРИЗ как мощного средства повышения творческого потенциала южнокорейцев. Вместе с тем, следует отметить, что дальнейшее развитие ТРИЗ продолжается именно в СНГ, тогда как на Западе вынужденно ограничились только совершенствованием практики её применения.

К концу 20-го века развитие ТРИЗ резко повысило требования к качеству выбора и формулирования задач. А это привело к необходимости включить в состав анализируемой изобретательской ситуации человека и социальную среду, где, собственно, и рождаются задачи: социальная среда, в отличие от техники, способна к саморазвитию. Движение по этому пути привело к созданию теории жизнедеятельности социотехнических организаций на основе системно-процессного моделирования (ТСПМ). С её созданием появилась возможность и в решении управленческих задач уйти от метода проб и ошибок к, образно говоря, управляемому озарению. Таким образом, мы уже сейчас обладаем знаниями, до которых западным теоретикам ещё брести десятки лет. Не секрет ведь, что если б инженеры допускали в своей работе столько ошибок, сколько допускают управленцы, то им, инженерам, и метлу бы не доверили.

Кстати, как утверждается в Докладе ЮHЕСКО «К обществам знания» (с.22), «новейшие эффективные способы использования «человеческого капитала» требуют новых моделей развития, основанных на знании, на взаимопомощи и всеобщем участии». Доклад готовили всемирно признанные и известные специалисты в области экономики, социологии, социальной философии Мануэль Кастеллс, Жак Деррида, Юлия Крыстева, Алэн Турен и другие. И вот предлагается новое знание – ТСПМ. Что в ответ? Учиться японскому опыту полувековой давности? Проверять на своей шкуре рекомендации, большинство которых заведомо ошибочно? Н-да… с такими советчиками России не видать как своих ушей ни технологического прорыва, ни инновационной экономики, ни вообще будущего. И в завершение:

«Истинные завоевания, единственные, которые не оставляют сожалений, суть те, которые делаются за счёт неведения. Наиболее почётное занятие, как и наиболее полезное для наций, это способствовать распространению человеческих идей. Истинная мощь французской республики должна с этих пор состоять в том, чтобы не было ни одной новой идеи, которая бы ей не принадлежала». (Наполеон в письме президенту Института (будущей Академии наук) 26.12.1797)

Королёв В.А.
Эксперт по ТРИЗ, ведущий научный сотрудник Киевской лаборатории ТРИЗ
Специалист по вопросам организации управления предприятием
Партнёр Консультационного центра «Сертиком»

Опубликовано в журнале «Менеджмент качества» (Москва) № 1 за 2009 г. стр. 42

---