• (ответ на отклик П.А. Орлова на статью «Процессы и «процессы»)

Некогда Ари де Гиус (Arie de Geus), председатель  Англо-Голландской торговой палаты, авторитетно изрёк:  «Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними». Мысль важная, спору нет. А если вдуматься? Учиться – это, значит, учиться тому, что уже нашли, испытали и проверили. Конкуренты. Из чего следует, что при таком подходе конкурентов не превзойти. И поэтому решающим обстоятельством является умение быстро, без дорогостоящих проб и ошибок, «здесь и сейчас» находить адекватные ситуации управленческие решения. Как ни фантастично это звучит, сегодня этому уже можно научиться. Но, как показала большая и длительная практика, возможно лишь при условии овладения соответствующей философской базой – диалектическим материализмом. С сопутствующим отказом от идеализма, что столь прочно сидит в каждом человеке благодаря длительному и большому влиянию религии на формирование культуры человечества.

Критика диалектического материализма (как, впрочем, и всего советского прошлого) уже два десятка лет ведётся в СНГ всесторонне и навязчиво. Особенно в этом поднаторели эстрадные и политические шуты. Но если отбросить демагогическую составляющую этой критики, в сухом остатке останется одно: тему они знают в пределах названия. К сожалению, без специальной подготовки он не по силам многим из тех, кому этот научный метод жизненно необходим. Более того, метод уже почти недоступен вследствие набравшей инерцию деинтеллектуализации постсоветского пространства. Поэтому мне придётся самому прокомментировать кое-какие детали[1] своей статьи «Процессы и «процессы».

 

Профессиональный подход к управлению предприятием требует, по меньшей мере, знания и понимания объективных факторов, предопределяющих организацию дела: теоретических основ жизнедеятельности предприятия. Незнание или игнорирование их обычно заканчивается плохо[2]. Как и всякий непрофессионализм. Ведь сама идея частного предпринимательства основана на любительском подходе[3]: человек принимается за дело, которое обычно до него никто не делал и, следовательно, не научит. Поэтому не может быть вопроса, нужна бизнесу философия или нет: она есть у каждого человека, хочет он того или нет, директор он или робочий на конвейере. Вопрос в том, насколько адекватна философия человека (предпринимателя в данном случае) задачам, перед ним стоящими, насколько она помогает (или мешает) находить наилучшие решения? Насколько она помогает ему стать профессионалом в деле управления предприятия? Профессионалом не в смысле постоянства занятия, а в смысле наличия необходимых для этого занятия знаний, умений и навыков. Об этом редко задумываются. Между тем, человеку вообще, а управляющему в частности, полезно задуматься над глубинными причинами своих действий.

Итак, что или кто предопределяет организацию дела? Обычно предполагается, что управляющий может экспериментировать с организацией по своему усмотрению. Причина этого заблуждения – в распространённом стереотипе управления[4], согласно которому управляющий – всемогущий «царь, бог и воинский начальник». Об ущербности этого идеалистического стереотипа известно уже полвека (Н. Винер, У. Эшби, С. Бир)[5].

С позиций материалистической философии рассуждения и теории управления предприятием (вообще в любой области) строятся не на вымыслах, мнениях, цитатах и стереотипах, а на прочном фундаменте фактов, существование которых объективно и всегда может быть надёжно подтверждено. К числу таких фундаментальных фактов относятся процессы материального производства (что лишний раз убедительно подчеркнул нынешний глобальный финансовый кризис). Именно на них опирается наиболее адекватная, наиболее общая и, пожалуй, единственная сегодня теория[6] жизнедеятельности предприятия на основе системно-процессного моделирования (ТСПМ). Именно она и позволяет управляющему быстро, без дорогостоящих проб и ошибок, «здесь и сейчас» находить адекватные ситуации управленческие решения. Рассмотрим её вкратце и очень упрощённо на примере производства кирпича.

Чтобы исходное сырьё (глина) превратилось в конечный продукт (кирпич), оно должно пройти цепь технологических процессов. Сначала глина перемещается из карьера в транспорт и далее – на завод, превращается в формовочную массу, масса – в заготовку кирпича, сырая заготовка высыхает, перемещается в печь, прокаливается и выходит из печи в виде готового продукта – кирпича. Концы технологической цепи соединяются в кольцо ещё одной формой существования глины – деньгами: глина приобретает эту форму в момент продажи в качестве кирпича и теряет её при добыче из карьера. Цепь процессов задаёт последовательность операций и требования к ним[7], являясь объективной основой организации жизнедеятельности предприятия. А не наоборот. Таковы физические процессы преобразования глины в кирпич. Их нельзя заменить, исключить или поменять местами[8]. К ним можно только применяться. Если эти процессы не происходят, то вся деятельность персонала предприятия от вахтёра до директора остаётся пустой суетой, как бы эту деятельность не называли. Сказанное касается преобразования любых ресурсов, включая информационные. Отрицать это можно, но лишь позабыв даже школьную науку. Не говоря уж об элементарной логике и опыте любого производственника.

Поскольку само собой ничего не происходит (согласно физике и диамату), постольку для каждого преобразования глине требуется взаимодействие с другими ресурсами (сырьём, оборудованием, энергией, рабочей силой). Эти другие ресурсы тоже должны быть где-то добыты, доставлены на завод и приведены к готовому к применению состоянию. И у каждого ресурса (включая информационные) своя цепь преобразований, также подчиняющаяся законам природы, а не начальникам. Одной из важнейших цепей является последовательность процессов преобразования потенциального покупателя: от состояния полного безразличия к предприятию и его продукту до безусловной лояльности[9].

Из сказанного логично следует, что взаимосвязанные цепи (кольца) преобразования ресурсов образует дерево процессов или главный процесс предприятия – оборот капитала[10]. Дерево процессов не зависит ни от прихоти управленцев, ни от формы собственности: оно либо есть и предприятие работает, либо его нет – и ничего не происходит. Дерево процессов – объективный фактор, существующий независимо от субъективных политических, религиозных и прочих взглядов людей. Изменить его (упростить, усовершенствовать) могут только люди, умеющие применять законы природы для пользы дела[11]. Отрицать существование тождественности дерева процессов и оборота капитала могут только люди, бесконечно далёкие от реального дела, от практики.

Представление о дереве процессов играет ключевую роль в понимании организации взаимодействия персонала предприятия. Объективной основой всякого взаимодействия служат вовсе не субъективные представления индивидов о формах согласования своих действий, пусть даже и оформленные в виде гласных и негласных норм общежития (законов, инструкций, правил и т.п.). Взаимодействие индивидов почти всегда происходит опосредованно – через кооперацию в ходе реализации процессов преобразования ресурсов для получения социально необходимого продукта, что объективно требует того или иного взаимодействия индивидов независимо от их желания. Процессы преобразования ресурсов задают структуру кооперации и являются объективной основой организации предприятия (и социума в целом), а вовсе не во многом произвольное распределение функций. Именно кооперация превращает толпу индивидуумов в организацию, в коллектив[12]. Можно ли это отрицать? Можно, если предположить, что материальные ценности сами собой возникают от разговоров или мыслей о них. Поэтому руководство предприятия волей-неволей строит его организацию согласно требованиям дерева процессов, а не по своему усмотрению. Ну, а поскольку о дереве процессов обычно не задумываются, постольку эти требования удовлетворяются постепенно, методом проб и ошибок, с отсевом неудачников, как и положено при естественной эволюции.

Но одного представления о дереве процессов недостаточно для понимания основ жизнедеятельности предприятия. Чтобы дерево процессов давало на выходе продукт с постоянными параметрами, каждый процесс этого дерева должен протекать в устойчивом режиме (пребывать в гомеостазе). Для этого он должен отслеживаться и корректироваться т.н. обратной связью – сигнально-регуляторной системой (СРС), преобразующей исходный сигнал об отклонении в корректирующий сигнал. Структура СРС проста: датчик, преобразователь и регулятор. Она не может быть изменена без потери работоспособности независимо от того, какой ресурс используется в качестве того или иного её элемента: человек или механизм. Но сегодня реализуется СРС обычно людьми, с тенденцией постепенной замены техническими средствами – от классического регулятора Уатта до компьютеров с программами, скажем, ERP. Отслеживаться и регулироваться (в пределе – саморегулироваться) должны также все цепи процессов и дерево процессов с помощью четырёхуровневого гомеостатического ансамбля СРС. Структура ансамбля – отдельный большой вопрос, далеко выходящий за рамки данной статьи[13]. Здесь достаточно отметить, что структура ансамбля не тождественна административной структуре предприятия, но об этом чуть ниже.

Указанный ансамбль не зависит ни от формы собственности, ни от профиля предприятия. Зависимость наблюдается только от численности: в крупных фирмах можно наделить соответствующими функциями специализирующихся на том людей. А для мелких фирм его полностью не построить из-за элементарной перегрузки немногочисленной администрации. Это обрекает мелкие фирмы на поиск или создание собственной экологической ниши эндемического типа с относительно устойчивой экономической средой. Конкуренция для них смертельна (с вероятностью 100% в течение нескольких лет). И первейшей заботой становится создание возможности вовремя, не дожидаясь естественного конца, закрыть одно дело и начать новое. А для этого надо уметь вовремя уловить скверную тенденцию. Но её надо ловить и крупным фирмам, чтобы вовремя перестроить свою деятельность и организацию. Следовательно, фирме любой величины необходим анализ того, на чём наилучшим образом проявляются тенденции преобразования благоприятных или нейтральных факторов в факторы угрозы состоянию фирмы. В этом плане интересен именно оборот капитала, ибо он проходит и внутри предприятия и в среде. Он замкнут. Все остальные процессы – контролируемые обрывки неконтролируемых цепей. Оборот капитала тоже состоит из таких обрывков, но физически взаимосвязанных обрывков. В этом смысле т.н. показатели – это характеристики субъективных (мнимых, воображаемых) систем. Оборот же капитала является наиболее комплексным процессом и потому его характеристики наиболее объективны.

Очевидно, что чем надёжней работает гомеостатический ансамбль, тем выше качество оборота капитала, качество продукции и надёжней прибыль. Он управляет не только внутренними процессами предприятия, но и процессами взаимодействия с факторами внешней среды (т.н. заинтересованными сторонами или стейкхолдерами). При высокоразвитом ансамбле – и самими факторами. Жизнеспособность предприятия, его эволюционный уровень[14] предопределяется качеством гомеостатического ансамбля. А используемые технологии, оборудование, доля рынка и всё такое прочее – только следствие качества ансамбля. Можно ли не согласиться с этим? Наверное, можно, но скептикам придётся опровергнуть основополагающие работы Н. Винера, У. Эшби, С. Бира.

В этом вопросе чётко прослеживается различие между идеалистическим и материалистическим мировоззрениями. Надо понимать, что управленческие решения всегда подчиняются необходимости устранения недостатков в существующей организации процессов производства продукта. Сказанное равно справедливо как для материальных, так и для информационных процессов. Неадекватное понимание указанных недостатков[15] и неудовлетворительное решение задач по их устранению означает управленческий брак. Гении от менеджмента, как говорится, спиной чувствуют эти недостатки и важность гомеостатического ансамбля (не подозревая о его существовании), но по своему: они включают себя в максимум разных СРС и благодаря своим природным данным «тянут» их более-менее успешно. В этом проявляется отрицательный эффект от гениев менеджмента: вместо отладки процессов самоорганизации они пытаются подменить собой всех[16]. В лучшем случае, в армейском стиле того же требуют от подчинённых руководителей рангом ниже. Поэтому с их уходом гомеостатический ансамбль разрушается, и предприятие теряет управляемость.

Персонал, используемый в СРС, образует т.н. аппарат управления, отвечающий за гомеостаз оборота капитала и, следовательно, предприятия в целом. А так как СРС включается только при отклонении режима процессов от штатного состояния, то люди в конкретной СРС обычно заняты только частично. Поэтому для диспетчеризации их использования в разных СРС они объединяются в подразделения, в которых работников одновременно доводят до нужных кондиций. Из сказанного следует, что распространённые административные игры в переподчинения, дробления, объединения и переименования практически бесполезны, если не повышают эффективность гомеостатического ансамбля в меняющихся условиях внешней среды. Обычно и не повышают, ибо делается это всё вслепую, под влиянием несущественных для гомеостаза факторов.

В отличие от дерева процессов гомеостатический ансамбль чаще всего реализуется не полностью, а то, что реализуется, – реализуется плохо, приводя большинство компаний к ранней гибели. Поэтому, в силу вышеуказанных стереотипов, эволюция предприятий протекает вполне естественно: методом проб и ошибок с отсевом, рано или немного погодя, подавляющего большинства предприятий-носителей неперспективных мутаций своего управленческого аппарата. Причина – в вышеупомянутом стереотипе (предрассудке) об иерархичности организации, согласно которому почти функции гомеостатического ансамбля концентрируются у начальника. Если он гений менеджмента – хорошо, предприятию повезло, но обычно – нет, и из-за накопления больших и малых ошибок рано или поздно предприятие гибнет. Гениев менеджмента, коим от природы дано ощущение правильности организационных мутаций[17], по определению мало, у них искусству не научишься (как и у гениев в других областях). А экономике требуются десятки и сотни тысяч высокопрофессиональных управляющих, руководствующихся жёсткой логикой, а не сомнительными озарениями и интуицией, которой грош цена в серьёзных делах.

Здесь скептики вправе усомниться: какая может быть жёсткая логика в условиях хаоса и неопределённости, царящих на рынке? Да что на рынке… даже на отдельном предприятии невозможно быть уверенным, что тот или иной работник любого ранга не выкинет какой-нибудь неприятный фортель! Ведь именно нарастающая со временем неопределённость прогнозов увеличивает расхождение между планом и фактом (причём в обе стороны), что делает сомнительным эффективность долгосрочного планирования, преодолеваемой, обычно, избыточностью ресурсов. Решается эта проблема довольно легко. Достаточно вспомнить, что план (тем более – стратегический) – это не цель, а постановка задач по её достижению, определение способов их решения и организация необходимых для этого ресурсов. А сама цель – не какие-то там показатели прибыльности или доли рынка (это вторично), а представление о более устойчивом состоянии предприятия.

Для постановки задач выполняется анализ ситуации: имеется вот такое состояние предприятия и факторов внешней среды, а также вот такие тенденции их изменения, а для достижения цели (как её обычно понимают) требуется вот такое состояние предприятия и внешней среды. Расхождение между тем, что есть и тем, что надо, позволяет сформулировать систему стратегических задач надёжно и наглядно (хотя и нелегко), без великих озарений и предвидений[18].

Проблема неопределённости – только одна из таких задач. Обычно её решают избытком ресурсов вместо мобилизации главного ресурса: организационного[19]. Кстати, Наполеон считал план военной операции «достаточно обдуманной», если учтена хотя бы треть факторов. Но всё учесть невозможно в принципе и на все случаи ресурсов не напасёшься, если только нет возможностей по их мобилизации, коими располагал СССР. Поэтому единственно правильное решение, доступное даже захудалой фирме, – совершенствовать гомеостатический ансамбль, повышая тем самым мобильность (отзывчивость, приспособляемость, манёвренность) предприятия к новым угрозам и возможностям рынка. А прибыль будет закономерным результатом.

Что касается постановки целей, то вопреки массовым представлениям о свободе воли и, соответственно, произвольном выборе целей суровая действительность лишена этой идеалистической романтики. Деятельность человека целиком подчинена гомеостатическому ансамблю и направлена на достижение безопасности (самосохранения) себя и своей семьи (клана, племени, компании, народа и т.п. социальных образований). Разумеется, бывают исключения, но какой-то процент психопатов всегда будет: в такой сложной структуре как мозг трудно совсем обойтись без дефектов. Читатель может с этим не соглашаться, если это противоречит его устоявшимся представлениям и, следовательно, хотя бы временно повышает неопределённость (что, кстати, также вызвано действием гомеостатического ансамбля).

 

Такова реальность. Её следует принять и работать в соответствии с ней. Нынешний глобальный экономический кризис в силу своей остроты создаёт очень подходящие условия для отказа от обветшалых, но привычных как старые домашние тапочки, представлений об организации жизнедеятельности предприятия, от неадекватной философии. Сейчас самое время протереть глаза и начать осваивать ТСПМ. Ну, а те, кто предпочтёт закрыть глаза на реальность и остаться в уютном тепле мифов, будут предоставлены заслуженной судьбе (статистику см. выше).

 

 

Королёв В.А.

Эксперт по ТРИЗ, ведущий научный сотрудник Киевской лаборатории ТРИЗ

Специалист по вопросам организации управления предприятием

Партнёр Консультационного центра «Сертиком»

 

 

Аннотация. Более подробно рассматриваются некоторые вопросы, затронутые в предыдущей статье «Процесс и «процессы» (философия и бизнес)», опубликованной в №3 за 2008 г. Приводится обоснование адекватного (материалистического) понимания сущности управления предприятием, отличающегося от архаичной (идеалистической) традиции, лежащей в основе почти всех управленческие ошибок. В спокойное время ошибки часто сходят с рук, но в период кризиса высокое качество управления, её адекватность ситуации становятся критическими для выживания предприятия. Но это недостижимо без освоения теории (ТСПМ). 510

 

Ключевые слова: Процесс, процессный подход, бизнес-процесс, оборот капитала, качество управления, эффективность менеджмента, саморегулирование, организация предприятия, гомеостаз, эволюция предприятия. 170.

 

---