• Статья опубликована в журнале «Менеджмент качества» (М., №3 за 2009 г.)

От редакции:

В работе обсуждаются анализ эффективности различных комбинаций методов менеджмента, проведенный американскими специалистами, в сравнении с подходом ТРИЗ, развитым более по­лувека назад в СССР Г.С. Альтшуллером и его многочисленными последователями. Недавно в России был переиздан один из фундаментальных трудов Г.С. Альтшуллера «Найти идею. Введение в ТРИЗ» (М.: Альпина, 2007). ТРИЗ, несомненно, важный ин­струмент, связывающий качество и инновации, незаслуженно забытый у нас, но успешно разви­вающийся за рубежом. Мы планируем последова­тельно знакомить читателей с вопросами, ка­сающимися этой теории.

Недавно в американском сборнике The McKinsey Quarterly (№3 за 2006 г.) была опубликована статья «Один метод хорошо, а два лучше» (авторы К. Лесли, М. Лок и Б. Шанингер)[1]. В аннотации ска­зано: «Недавнее исследование McKinsey показы­вает: у организации будет больше шансов до­биться высоких экономических результатов и стабилизировать свое общее положение, если она станет одновременно пользоваться несколь­кими взаимодополняющими управленческими методами». Приведу наиболее интересные, на мой взгляд, выдержки из этой статьи:

«Материалы для этой статьи взяты из McKinsey Performance Leadership Survey, подробного опро­са, посвященного эффективности организацион­ных систем различных компаний. Информацию для базы данных этого исследования — она соз­давалась с 2002 г. — предоставили почти 400 са­мостоятельных бизнес-единиц 231 глобальной компании из самых крупных регионов и секторов промышленности. В исследовании участвовали более 115 тыс. менеджеров и рядовых сотрудни­ков. Мы изучали два самостоятельных, но взаи­мосвязанных аспекта эффективности: результаты и методы управления. Формулируя вопросы о результатах, мы хотели проанализировать дея­тельность компании в девяти направлениях: об­щий курс развития, руководство, среда и ценнос­ти, сферы ответственности, координация и конт­роль, ресурсы и навыки, мотивация, открытость внешнему миру, инновации. Вопросы о методах управления нужны были для того, чтобы понять, какими способами компания пытается добиться намеченных результатов».

«В нашем исследовании мы изучали прежде всего взаимосвязь результатов и методов управ­ления. Особенно заинтересовали нас два вопро­са. Первый: какова вероятность того, что приме­нение конкретного метода приведет к опреде­ленному результату, т.е. благодаря ему компания окажется в числе 25% лучших предприятий из на­шей базы данных. Второй: совокупность каких методов с наибольшей вероятностью приводит к определенным результатам. Мы подозревали, что, используя некоторые методы по отдельнос­ти, невозможно достичь желаемой цели, однако эти же методы становятся очень эффективными, если применить их в паре с другими (например четкое разграничение сфер ответственности и сдельная оплата труда). Наш анализ подтвердил эти догадки».

«В ходе нашего исследования мы разослали более 100 тыс. анкет. Мы хотели понять, какие именно методы используют компании, чтобы ра­ботать лучше. Нас интересовали все направле­ния: от повышения эффективности управления и умения определять четкий курс развития до по­литики стимулирования сотрудников и поддерж­ки рационализаторских инициатив. Проанализи­ровав влияние конкретных методов на экономи­ческие результаты организаций, мы можем ска­зать, что далеко не все популярные «средства» оправдали свою славу».

«Собранные данные заставляют нас сделать неожиданный для многих вывод. Скажем, грамот­ная организационная структура не объясняется особенностями той или иной отрасли или специ­фикой знаний и навыков сотрудников, занятых в этой области, — никакой зависимости между одним и другим мы не нашли. Основополага­ющие принципы одинаково подходят и обраба­тывающим отраслям, в которых преимуществен­ное значение имеет оборудование и ручной труд, и сфере финансовых услуг, в которых доми­нирующую роль играют капитал и корпоратив­ные системы, и фармацевтическим компаниям, для которых решающее значение приобретают знания и инновации».

Остальной текст — это несущественные под­робности и восхищение авторов самими собой. Важно отметить главное: после длительного при­менения метода проб и ошибок американцы по­няли, наконец, что нужно выявить типовые прие­мы решения управленческих задач. Затем, оче­видно, последует сведение их в таблицу с указа­нием наиболее эффективных комбинаций при тех или иных условиях. Возможно даже, что они додумаются до идеи противоречия. Так или ина­че, но американцы сделали первый шаг на пути создания определенной теории — эквивалента ТРИЗ для управленческих задач. Конечно, из это­го вовсе не следует, что им удастся пройти этот путь до конца и создать целостную теоретичес­кую базу (не удалось же это сделать для решения технических задач), а если и получится, то не­известно, сколько времени это займет. Может, полвека, может, меньше, а может, и вовсе не су­меют никуда продвинуться из-за недоверия к ди­алектическому материализму. Однако американ­цы — прагматики и при необходимости не по­стесняются его освоить, если сумеют осознать эту необходимость. Возможно, им в этом могут помочь бывшие советские специалисты по ТРИЗ, некогда перебравшиеся на Запад. Впрочем, на­верное, если бы могли, то уже указали бы на бес­перспективность кропотливой работы по вы­явлению приемов, тем более что уже есть теория системно-процессного моделирования (ТСПМ).

Теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ) начали создавать в СССР Г.С. Альтшуллер и Р.Б. Шапиро более полувека назад как альтерна­тиву феномену озарения и методу проб и оши­бок. Разработка началась именно с развития идеи о существовании типовых приемов реше­ния изобретательских задач для любых областей техники. В ходе исследования больших массивов патентной информации было выявлено всего не­сколько десятков приемов. Одновременно было установлено, что наиболее сильные изобрета­тельские решения всегда связаны с преодолени­ем противоречий между исходными требования­ми (необходимыми условиями решения) к техни­ческому объекту (технологии), который нуждался в усовершенствовании. Это позволило выявить типовые противоречия и свести приемы в удоб­ную таблицу, которая позволяла быстро выбирать наиболее эффективные приемы для решения дан­ной изобретательской задачи. Позднее было вы­явлено, что этот метод оказался тупиковым на­правлением, т.к. приемы не сочетались с более сильной идеей о закономерностях развития тех­нических объектов, появившейся почти век назад и поныне активно используемой в S-образных кривых. На Западе идея эволюции начала прони­кать в представления о методах управления пред­приятием только в конце XX в., например, в рабо­тах израильского специалиста И. Адизеса.

Благодаря этой перспективной идее удалось не только построить высокоэффективные алго­ритмы решения изобретательских задач разных классов (самый известный из них — АРИЗ-85В), но и создать работоспособную гипотезу о меха­низме мышления. Алгоритмы ТРИЗ показывают, как в действительности работает мозг независи­мо от того, понимает это человек или нет, пере­бирая варианты решения задачи или дожидаясь озарения: мозг выстраивает прогноз эволюции, подчиняющейся определенным закономернос­тям. Благодаря ТРИЗ тогда же удалось радикаль­но преобразовать функционально-стоимостной анализ (ФСА) в функционально-идеальное моде­лирование (ФИМ). ТРИЗ позволила перейти к управляемому озарению при решении творчес­ких задач, поэтому ее с полным основанием на­звали прикладной диалектикой, или философией техники, резко отличавшейся от традиционной философии, всячески дистанцировавшейся от реальности и потому бесплодной.

Правда, сейчас в России и в СНГ ситуация с освоением и применением ТРИЗ весьма плачев­на, в отличие от Запада, где процветают консу­льтационные фирмы, обучающие ТРИЗ, и где ве­дущие компании (Boeing, Dupont, Motorola, Samsung и пр.) создали специальные подразде­ления, сотрудники которых профессионально применяют ТРИЗ для решения разнообразных технических проблем. В Южной Корее вообще начали в порядке эксперимента всеобщее обуче­ние школьников основам ТРИЗ как мощного средства повышения творческого потенциала. Вместе с тем следует отметить, что дальнейшее развитие ТРИЗ продолжается именно в СНГ, тогда как на Западе вынужденно ограничились только совершенствованием практики ее применения.

К концу XX в. развитие ТРИЗ резко повысило требования к качеству выбора и формулирова­ния задач. Это привело к необходимости вклю­чить в состав анализируемой изобретательской ситуации человека и социальную среду, в кото­рой, собственно, и рождаются задачи: социаль­ная среда, в отличие от техники, способна к само­развитию. Движение по этому пути привело к разработке теории жизнедеятельности социотехнических организаций на основе ТСПМ. С ее соз­данием появилась возможность и в решении управленческих задач уйти от метода проб и ошибок к управляемому озарению. Таким обра­зом, мы уже сейчас обладаем знаниями, до кото­рых западным теоретикам еще брести и брести десятки лет. Ведь не секрет, что если бы инжене­ры допускали в своей работе столько же ошибок, сколько допускают управляющие, то им, инжене­рам, и метлу бы не доверили.

Как утверждают авторы доклада ЮНЕСКО «На пути к обществам знания», «новейшие эффективные способы использования «человеческого капитала» требуют новых моделей развития, основанных на знании, на взаимопомощи и всеобщем участии»[2]. Доклад готовили всемирно признанные и извест­ные специалисты в области экономики, социоло­гии, социальной философии Мануэль Кастельс, Жак Деррида, Юлия Крыстева, Ален Турен и др. И вот предлагается новое знание — ТСПМ. Что в от­вет: учиться японскому опыту полувековой дав­ности или проверять на своем опыте рекоменда­ции, большинство которых заведомо ошибочно? С такими советчиками Россия не увидит ни техно­логического прорыва, ни инновационной эконо­мики, ни будущего как такового.

И в завершение приведу цитату из письма На­полеона президенту французского Института (французской Академии наук) от 26 декабря 1797: «Истинные завоевания, единственные, которые не оставляют сожалений, суть те, которые делаются за счет неведения. Наиболее почетное занятие, как и наиболее полезное для наций, — это способ­ствовать распространению человеческих идей. Истинная мощь Французской Республики должна с этих пор состоять в том, чтобы не было ни одной новой идеи, которая бы ей не принадлежала».

 

Королёв В.А.

Статья опубликована в журнале «Менеджмент качества» (М., №3 за 2009 г.)

---