Системно-процессное моделирование – инструмент эффективного управления и повышения качества предприятия
Разрабатываемый на основе диалектического материализма и теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) метод системно-процессного моделирования (СПМ) – это ключ к пониманию структуры и жизнедеятельности социотехнических организаций (предприятий, компаний, фирм, корпораций, учреждений, государств и т.п.).
Метод СПМ позволил приступить, наконец, к созданию материалистической, достаточно полной и адекватной – гомеостатической – теории социотехнических организаций (ГТСО) на основе достижений естествознания. И уже на её основе – теории системно-процессного менеджмента (ТСПМ). ТСПМ позволит решать практические проблемы управления без «метода» проб и ошибок, не надеясь на везение и, тем более, на интуицию, которой грош цена в серьёзном деле.
Королёв Владимир Александрович
Киев
2432724; vak_tspm@voliacable.com; http://www.triz.org.ua
Для сколько-нибудь адекватного управления предприятием необходима не менее адекватная модель жизнедеятельности этого предприятия как части социума, выделенной, прежде всего, по критерию юридической границы. Ключевыми понятиями для построения такой модели являются термины «процесс» и «система». От их толкования прямо зависит качество модели и, соответственно, управленческих решений.
В связи с этим следует отметить, что главная причина низкой эффективности стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества» заключается в том, что процессами ошибочно называют функции, операции и деятельность.
Существует только то, что можно идентифицировать и измерить. Так принято в естествознании. Поэтому процесс – это не деятельность, а её следствие; это изменения, происходящие с объектом, на который направлена деятельность (операции).
Процесс – это переход чего-либо из состояния с одними характеристиками (начальными) в состояние с другими (конечными). Следовательно, адекватное описание жизнедеятельности предприятия требует рассматривать его в движении, как цепь процессов, а не как совокупность обособленных, хотя и взаимодействующих объектов. Это – ключ к пониманию сущности предприятия.
Гораздо больше споров и толкований вызывает термин «система».
Система – явление (феномен, эффект), возникающее вследствие отношений в рассматриваемой среде как совокупность взаимозависимых (взаимообусловленных) характеристик процесса (процессов).
Система существует, пока существует отношение (отношения, комплекс взаимодействий), порождающие её процессы. В нашем случае – комплекс социальных отношений, вне которых не существуют ни капитал, ни стоимость, ни предприятие…
Систему обычно путают с упорядоченностью.
Главным процессом предприятия является оборот (движение) капитала в виде цепи его преобразований. Капитал образуется машинами, оборудованием, деньгами, сырьём, персоналом и прочими ресурсами, участвующим в общественной кооперации. Оборот (обращение) капитала - это способ его существования. Оборот капитала – это тот системообразующий фактор, который превращает толпу людей в организацию, в предприятие.
Оборот капитала в сокращённом виде отражён в известной формуле К. Маркса:
Оборот капитала – главный (и единственный) «бизнес-процесс» предприятия, ибо никакие иные процессы и, тем более, операции с функциями денег не приносят.
Качество оборота капитала определяется устойчивостью характеристик этого процесса и тождественно качеству управления предприятием. Чем лучше управляемы характеристики процесса оборота капитала, тем менее зависит предприятие от случайностей рынка и от «человеческого фактора», устойчивей качество продукта и рентабельность.
Процесс оборота капитала включает множество частных процессов. В том числе:
Для руководства главный процесс – превращение сырья в товар
С Þ Т
Для поставщиков – превращение сырья в деньги
С Þ Д
Для покупателя – превращение денег в товар
Д’ Þ Т
Для государства – превращение части прибыли в налоги
Д Þ Н
И так для всех «заинтересованных сторон» (или стейкхолдеров), каждая из которых заинтересована в получении своей части выгоды, создаваемой оборотом капитала.
Качество управления (менеджмента) в простейшем случае определяется отношением коридора отклонений фактического времени оборота капитала к нормативному (оптимальному). Повышение качества управления предприятием требует перехода к управлению и другими характеристиками процесса оборота капитала.
Чем лучше управляются процессы оборота капитала, тем меньше отклонения. Чем коридор уже, тем жизнеспособней предприятие, тем устойчивей рентабельность и поток создаваемой прибыли. Чем коридор шире, тем больше управленческий брак.
Анализ характеристик оборота капитала позволяет выявить «больные» частные процессы и сформулировать задачи по устранению породивших их причин. На этой основе осуществляется адекватное стратегическое планирование.
Стратегическая цель – это состояние наивысшей конкурентоспособности предприятия при любых условиях рынка, перед любыми т.н. вызовами. Эта цель достижима только путём обеспечения полной управляемости всех процессов оборота каптала. Такой подход к формированию целей предприятия позволяет избавиться от волюнтаризма, от ошибочных целей.
Процесс оборота капитала обычно состоит из последовательности промежуточных процессов и, соответственно, состояний вовлекаемых ресурсов:
А так как в оборот капитала вовлекается ряд ресурсов, то этот процесс в действительности представляет собой комплекс «конвейеров»:
Все «конвейеры» комплекса процессов пересекаются, образуя узлы:
Если не показывать отходы, то комплекс процессов (оборот капитала) можно представить в более наглядном и привычном для технологов виде как дерево процессов:
Одним из важнейших ресурсов, вовлекаемых в оборот, является покупатель. Поэтому наиболее интересен «конвейер» его обработки, начинающийся от состояния полного безразличия и неведения о предприятии-изготовителе, его продукте и своей возможной потребности и заканчивающийся лояльностью:
Дерево процессов примечательно тем, что оно:
а) неизменно при любой административной реорганизации, включая замещение человека разного рода техническими средствами;
б) изменяется только вследствие изменения технологии;
в) устроено по одному и тому же принципу на предприятиях любого размера и профиля.
Ансамбль процессов оборота капитала предопределяет операции и функции, необходимые для своей реализации в данных условиях жизнедеятельности предприятия. Расчёт их объёма и сложности даёт адекватный количественный и качественный состав персонала «синих воротничков».
Административная организация предприятия (структурирование персонала) создаётся на основе диспетчеризации функций, объединяемых по какому-либо признаку. Тем самым возникает возможность исключить произвольность (метод проб и ошибок) в организации управления.
Предприятие как разновидность социотехнической организации – это надбиологический, социальный организм (иногда называемый метачеловеком), следующая ступень эволюции человека. В нём диалектически объединены многие черты как собственно биологического организма, так и популяции биологических организмов.
Такая особенность предприятий придаёт им высокую изменчивость и приспособляемость к новым условиям, способность к непосредственной, без смены поколений, эволюции. Поэтому предприятия теоретически вечны. Реальная статистика длительности их жизни предопределяется ошибками в организации управления.
Как и биологический организм, предприятие будет жизнеспособным только при сохранении гомеостаза: относительного постоянства внутренних процессов, характеристики которых могут колебаться только в некоторых пределах.
Поддержание гомеостаза – это суть (смысл) управления. Вольное или невольное игнорирование данного обстоятельства (даже ради сиюминутной выгоды или просто чьего-либо удобства) всегда ухудшает состояние предприятия. Поэтому гомеостаз является главным критерием качества всех управленческих решений: любое решение должно, по меньшей мере, не ухудшать его.
Гомеостат – это механизм поддержания гомеостаза, комплекс систем управления предприятием. Его совершенство предопределяет шансы предприятия на долговременное выживание при переменчивых условиях внешней среды.
Совершенство предприятия заключается в его способности вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию среды, в то же время постоянно снижая свою зависимость от неё. Управление – это, прежде всего, гомеостатическое регулирование отношений между людьми.
Гомеостат представляет собой ансамбль сигнально-регуляторных систем:
Изрядная часть четырёхуровневого ансамбля СРС с соответствующим запасом живучести предприятия обычно создается путём стихийной самоорганизацией персонала, порой – помимо, а то и вопреки воле руководства:
Совершенный гомеостатический ансамбль должен обеспечивать гомеостаз предприятия, обеспечивая ему способность вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию среды, в то же время постоянно снижая свою зависимость от неё.
Административная структура предприятия организуется на основе групп функций гомеостатического ансамбля и диспетчеризации
Конечно, идеальная организация предприятия недостижима. Но к ней можно приближаться, рационализируя дерево процессов, совершенствуя гомеостат и расширяя энтростат – совокупность долговременных партнёрских отношений со всеми «заинтересованными сторонами». Тем самым предприятие переходит от приспособления к окружающей среде к её преобразованию.
Гомеостаз ¬ Гомеостат ® Энтростат
Энтростат – это как бы кокон или искусственный оазис в конкурентной и плохо предсказуемой среде. Он превращает вредные для предприятия процессы внешней среды в полезные или, как минимум, безвредные процессы. Совершенствовать предприятие (управление предприятием) в отрыве от создания энтростата бесполезно.
Эволюция компании сводится к совершенствованию её гомеостатического ансамбля, проходящему через эволюционный отбор с отсевом предприятий-носителей наименее удачных мутаций ансамбля в ходе проб и ошибок. Понимание структуры гомеостатического ансамбля позволяет обойти «сито» эволюционного отсева путём, по меньшей мере, недопущения заведомо бесперспективных мутаций и отсечения тупиковых путей развития.
Уровни характеризуются признаками (например, преимуществом в расходах на поддержание функционирования тех или иных подразделений), позволяющими установить реальный эволюционный возраст предприятия и предпринять адекватные меры:
1-й уровень – самый примитивный уровень эволюции предприятия, период экстенсивного роста. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку – самая доступная понимаю. Гомеостаз отсутствует. Время – деньги, а деньги решают всё! Функциональный подход к управлению. Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Психологически это самый сложный уровень и сходят с него с трудом. Напавшие на «золотую жилу» предприятия гоняются за деньгами, накапливая первоначальный капитал. Они быстро распухают, теряют управляемость, разваливаются и исчезают, если не начинают заниматься бюджетом. Но бюджетирование возможно лишь настолько, насколько руководство осознало необходимость самоограничения в распоряжении финансами.
2-й уровень – становление гомеостаза и попытки оценить качество гомеостата через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние предприятия. Предприниматель (руководитель) начинает разбираться, как эффективней расставить людей и распределить функции. Учёт затрат! Психологическая подготовка к операционному подходу. К квалификации продавцов относятся серьёзно. Квалификация других работников представляет интерес лишь в меру нехватки кадров минимально необходимой квалификации на рынке труда.
3-й уровень – попытки улучшить гомеостат через управление издержками. Улучшение качества потребляемых ресурсов, глубины переработки и т.п. Стабилизация гомеостаза. Волевые методы уже не проходят. Операционный подход к управлению через создание инструкций. Становится понятно, что эффективность работы сбытовика зависит, в конечном счёте, от качества товара и его себестоимости: хороший товар хорошо продаётся и объёмы продаж уже меньше зависят от мастерства работников сбыта. Поэтому растёт роль экономистов, технологов и конструкторов.
4-й уровень – совершенствование гомеостата. Оценка влияния планируемых затрат на отдалённое состояние предприятия. Снижается зависимость от внешней среды и повышается качество организации деятельности предприятия. Управление издержками сдерживается недостаточной квалификацией персонала. Стратегическое планирование. Решается проблема качества персонала и его лояльности, снижения зависимости от трудовых ресурсов внешней среды и текучести кадров как необходимое условие для управления знаниями. Миссия начинает осознаваться не как рекламный трюк.
5-й уровень – оценка влияния затрат на качество гомеостата и энтростата. Радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды: персонал должен уметь не столько усваивать чужие знания и идеи, сколько создавать свои вовремя и нужного качества. Это будет наибольшим конкурентным преимуществом. К концу 5-го уровня компания достигает максимального совершенства. Гомеостат расширяется за счёт сферы производства знаний. Нарастает согласованность всего гомеостатического ансамбля.
Далее следует переход предприятия в надсистему: либо преобразование в структуру типа холдинга, либо вхождение в холдинг. Это новая кривая эволюции, в ходе которой предприятие развивается как специализированная часть, либо как новая организация:
Развивается и ТСПМ, постепенно превращаясь во всё более мощный и практичный инструмент надёжного решения всевозможных проблем предприятия.
Да простит меня Герасимов В.М. за самовольное использование созданных им тридцать лет назад персонажей! Но уж так хороши!