Разработка теории системно-процессного моделирования (ТСПМ) продвинулась настолько, что закономерно возникла идея о сопоставлении требований стандарта ISO 9001:2000 (далее – стандарт) с требованиями к организации деятельности предприятия, выводимыми из ТСПМ. В ходе анализа стандарта выявилось, что схема из стандарта есть только приукрашенный цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга, который, как это ни удивительно, разработчики стандарта не сумели последовательно применить ко всем разделам, несмотря на всю его примитивность. А ведь любой нормальный человек, который даже слыхом не слыхивал о таком цикле, просто не сможет что-то сделать иначе, как в изложенной в том цикле последовательности. Так уж устроены сигнально-регуляторные системы мозга. Другое дело, что говорить прозой просто и говорить прозой грамотно – совсем не одно и то же. Вот авторы стандарта и попытались сделать это на основе объединения системы «ноль дефектов» и цикла Тэйлора-Шухарта-Деминга.

К сожалению, соответствующие разделы содержат весьма расплывчатый текст. Но ведь стандарт – не истина в последней инстанции? Он тоже изменяется, отражая эволюцию понимания авторов: их представления о том, что они видят в организации компании, постепенно с неизбежностью приближаются к тому, на что они смотрят в действительности. Пусть это происходит зигзагами и с ошибками, что обычно для «метода» проб и ошибок, но всё равно происходит. Следствием такого «метода» является внутренняя несогласованность стандарта.

Например, если рассмотреть раздел 2.2. Компетентность, осведомлен­ность и обучение, то мы увидим следующий перечень функций:

«Организация должна:

а) определять необходимый уровень ком­петентности для персонала, работа ко­торого влияет на качество продукта,

b) обеспечивать обучение или другие действия для удовлетворения этих по­требностей,

с) оценивать результативность предпри­нятых действий,

d) убедиться, что сотрудники понимают значимость и важность своей деятель­ности и своего вклада в достижение це­лей в области качества,

e) поддерживать соответствующие записи о полученных образовании, тренинге, навыках и опыте работы (см. 4.2.4).»

Хотя здесь пять пунктов, не так трудно увидеть, что они сводятся к четырём пунктам из схемы, помещённой в начале текста стандарта:

 

 

То есть:

«а» – это «ответственность руководства»,

«b» – это смесь «управление ресурсами» и «создание продукта»,

«с», «d» и «е» – это «измерение, анализ и совершенствование».

Точно также требования из других глав, независимо от их числа, легко сводятся к четырём из этой схемы. Собственно говоря, этого и следовало ожидать, исходя из принципа фрактальности, органично присущего любым структурам, в частности – структурам социальных объектов, к числу которых относятся и предприятия любых размеров и видов деятельности. Впрочем, фундаментальная тема фрактальности структур требует гораздо более детального рассмотрения.

Различие числа требований в разных главах стандарта, а также нечёткость формулировок требований, говорят о мере понимания его авторами того, с чем они имели дело, и, следовательно, о резервах развития стандарта. Например, разве не ясно, что «обеспечивать обучение» и «обучать» – совсем не одно и то же? Это разные функции, но функция «обучать» прямо в стандарте не упоминается. Кроме того, в главе не определён продукт, нет даже самых общих требований к его параметрам и характеристикам. Нет и процессов, протекающих в этом продукте. Вместо них стандарт предписывает ряд функций подразделений компании по поводу продукта, и только. Требуется описать все процессы, имеющие отношение к качеству, но если следовать определению качества, данному в стандарте, то описывать надо все процессы предприятия без исключения. А это возможно лишь при укрупнённом описании, которое лишает возможности реально управлять процессами. Не говоря уже о путанице между понятиями «процесс», «операция» и «функция», имеющими совершенно разное содержание. А уж с понятием «система» так и вовсе туман, особенно – в выражении «система менеджмента качества». И т.д.

Всё это – закономерное следствие компромисса между неизбежно разным пониманием существа дела среди большого коллектива авторов стандарта. В таком случае если и приходят к соглашению (консенсусу), то лишь в отношении того, против чего никто не возражает: против простейших вещей. Попросту говоря, в отношении банальности, в данном случае скрытой мощным слоем профессионального сленга. В таком режиме ничего действительно прогрессивного не создашь. Кстати, судя по сообщению российского журнала «Методы менеджмента качества» (№10 за 2005 г., стр. 40), этот коллектив так и не сумел найти способ сколько-нибудь заметно улучшить качество стандарта для издания версии 2008 года.

Впрочем, фундаментальный анализ недостатков стандарта, объективно обуславливающих его низкую практическую эффективность, и выявление глубинных причин этих недостатков требует отдельного рассмотрения. Для начала же достаточно посмотреть, что может дать всего лишь последовательное применение цикла Тэйлора-Шухарта-Деминга при всей его примитивности даже без сущностного изменения самого стандарта. Рассмотрим, как это может выглядеть на примере модернизации раздела 4. В соответствии с этой модернизацией совершенствованию подвергается именно организация управления. При этом указывается не только что надо делать, но и как:

 

4. Система менеджмента качества

4.1. Общие требования

 

Существующий текст	Предлагаемый текст
Организация должна разработать, доку­ментально оформить, внедрить, поддер­живать систему менеджмента качества и непрерывно улучшать ее результатив­ность в соответствии с требованиями на­стоящего Международного Стандарта.	4.1.1 Общие требования к организации Организация должна разработать, доку­ментально оформить, внедрить, поддер­живать систему менеджмента качества и непрерывно улучшать ее результатив­ность и эффективность в соответствии с требованиями на­стоящего Международного Стандарта.
Организация должна:	4.1.2. Создание системно-процессной модели организации Организация должна установить объекты и определённые на них процессы, а также их параметры и характеристики для:
а) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (см. 1.2),	a) главных последовательностей процессов организации (ГПП);
	b) последовательности процессов главного объекта – потребителя продукта организации (ГППП);
b) установить последовательность и взаимодействие этих процессов,	c) последовательностей основных процессов объектов, которые являются ресурсами для ГППП;
Если организация использует процессы по субподряду, которые влияют на соот­ветствие продукта требованиям, органи­зация должна обеспечить управление та­кими процессами. Управление такими суб­подрядными процессами должно быть определено в рамках системы менедж­мента качества.	d) последовательностей процессов создания ресурсов, потребляемых организацией и находящихся вне её прямого административного контроля. e) последовательностей процессов, в которых организация сама полностью или частично выступает в качестве ресурса.
	ПРИМЕЧАНИЕ 1. При разработке ГППП установить миссию организации. ПРИМЕЧАНИЕ 2. При разработке ГППП определить план маркетинга. ПРИМЕЧАНИЕ 3. Системно-процессная модель строится для организации в целом (см. 1.2) с необходимой мерой детализации.
Организация должна управлять этими процессами в соответствии с требова­ниями настоящего Международного Стан­дарта. ПРИМЕЧАНИЕ. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, указанные выше, должны включать про­цессы деятельности по менеджменту, обеспечения ресурсами, создания продук­та и измерения.	4.1.3. Общие требования к управлению процессами Организация должна установить систему взаимодействия персонала при выполнении каждого из процессов (предпочтительно - последовательности процессов), включающую определённость с тем, кто и каким образом конкретно:
	a) исполняет операцию (воздействие на объект);
d) обеспечить наличие ресурсов и ин­формации, необходимых для поддержки функционирования и мониторинга этих процессов,	b) обеспечивает её необходимыми материальными, информационными и иными ресурсами;
e) осуществлять мониторинг, измерять, и анализировать эти процессы, и	c) осуществляет мониторинг, измеряет и анализирует процесс (последовательность процессов) и его результат (в т.ч. отдалённые последствия), вырабатывает предложения по совершенствованию организации взаимодействия и обеспечения процесса;
f) осуществлять действия, необходимые для достижения запланированных ре­зультатов и непрерывного улучшения этих процессов.	d) организует и совершенствует взаимодействие, обеспечивающее эффективное и результативное протекание процесса.
с) установить критерии и методы, необхо­димые для обеспечения того, чтобы как выполнение этих процессов, так и управление ими осуществлялись эф­фективно,	4.1.4. Анализ и совершенствование процессов Организация должна обеспечить решение на возможно низком административном уровне задач не только по гарантированному устранению причин возникновения выявленных несоответствий, но и предупреждение возникновение новых несоответствий самым эффективным способом в приемлемое время. Для этого организация должна установить систему взаимодействия персонала, включающую определённость с тем, кто и каким образом конкретно: a) исполняет операцию (операции) по устранению реальных и потенциальных причин появления несоответствий; b) обеспечивает её необходимыми материальными, информационными и иными ресурсами, включая эффективные алгоритмы и методы решения технических и организационных (управленческих) задач, а также критерии эффективности и результативности совершенствования процессов; c) осуществляет мониторинг и анализирует процесс создания и внедрения усовершенствования, а также его результат (в т.ч. отдалённые последствия), вырабатывает предложения по совершенствованию организации взаимодействия и обеспечения процесса совершенствования; d) организует и совершенствует взаимодействие, обеспечивающее эффективное и результативное протекание процесса совершенствования.

 

Текст в правой колонке таблицы намеренно изложен в стиле и объёме, максимально приближённом к прототипу при всём его несовершенстве. Следует отметить, что в обеих колонках речь идёт не о процессах как таковых (изменениях, происходящих с объектами операций, т.е. объектами, на которые направлена деятельность), а о функциях и операциях по их реализации. То есть, о деятельности. Причём в ограниченной области – только для покупателей продукта компании, хотя отношения компании с внешней средой (или, как ещё говорят, «заинтересованными сторонами») этим не исчерпываются. Поэтому ряд факторов, существенно влияющих на организацию деятельности и эффективность компании, остался за рамками рассмотрения, так как это потребовало бы радикального изменения стандарта, а это дело весьма далёкого будущего, так как требует всегда небыстрого изменения стереотипов.

А может и не слишком далёкого, судя по сообщениям о происходящем в Европе охлаждении отношения компаний к сертификации на соответствие стандарту. Прямо говоря, кривая спроса на товар под названием «сертификация на соответствие стандарту» пошла вниз. Теперь продавцы (гуру от управленческого консультирования) лихорадочно создают замену под общим названием «премии» за соответствие набору критериев «совершенства». Этот товар страдает изначальным недостатком: узок круг его покупателей. Не говоря уж о субъективности критериев и их наборов. Хорошей иллюстрацией качества данной товарной группы служит факт отсутствия качества организации управления при составлении всевозможных рейтингов конкурентоспособности. Судят только по вторичным (косвенным) признакам, что с головой выдаёт реальную осведомлённость (точнее – её отсутствие) продавцов о том, как же действительно функционирует сложный социальный организм «предприятие». Впрочем, это всё проблема продавцов. Ах, да, и ещё легковерных покупателей. Вообще говоря, нельзя не отметить, что теория управления сегодня находится примерно на том уровне понимания действительности, на котором находилась, скажем, биология в 17-18 веке. Естественно, что качество подавляющего большинства рецептов бизнес-счастья от армии «консультантов по менеджменту» и «бизнес-тренеров» и соответствует тому уровню.

На основе модернизированного предлагаемым способом и внутренне согласованного стандарта можно составлять вполне унифицированные и, главное, работоспособные Положения о подразделениях и Должностные инструкции. Достоинство модернизации заключается в том, что она укажет на реально существующие и снижающие эффективность управления промахи в организации взаимодействия персонала. Конечно, радикально повысить эффективность управления компанией можно только с помощью полномасштабного использования ТСПМ, но это требует и адекватной по глубине уже не модернизации, а реконструкции стандарта на основе практичной теории, а не «метода» проб и ошибок. Разумеется, всплывает проблема с терминологией, но её всё равно придётся решать. В частности, в рамках ТСПМ разработан довольно обширный словарь, опирающийся на мощный научный фундамент, а не на мнения модных гуру.

В любом случае, если руководство заинтересовано в действительном повышении эффективности существующей организации управления предприятием, то описанный принцип модернизации стандарта можно применить самостоятельно ко всем функциям. Надо ведь учитывать, что существующий стандарт – он и есть стандарт. Он нацелен не на достижение каких-то высот качества управления предприятием, а на подтягивание отсталых до некоего среднего уровня.

В качестве примера вполне годится протекающая ныне кампания по присоединению Украины к т.н. «Болонскому процессу» ЕС. Речь идёт о достижении совместимости дипломов в рамках Болонского соглашения об унификации национальных стандартов образования. И вот выясняется, что советская организация музыкального образования, всё ещё сохранившаяся в неизменности, обеспечивает гораздо более высокий уровень качества выпускаемых музыкантов, нежели это способен обеспечить «болонский» стандарт. То есть, с переходом на европейский уровень подготовки отечественных музыкантов резко снизится. И кто от этого выиграет?

Здесь уместно вспомнить старинную байку. Когда-то, давным-давно, – пару тысяч лет назад – один древний царь решил узнать всю мудрость мира. Но, как у любого начальника всех времён и народов, корпеть над древними рукописями душа у него не лежала, да и некогда в потоке руководящих дел. Поэтому царь вызвал на ковёр всех своих мудрецов, учёных и прочих философов и потребовал от них представить эту самую всемирную мудрость в самом сжатом виде. Лучше всего – одним словом (кстати, начальство прогрессирует, и вот уже президент США Р. Рейган требовал, чтобы все документы для него не превышали полстраницы текста). Философы не ударили в грязь лицом (возможно, в силу обычных для тех времён простых и радикальных методов стимулирования и увольнения с должности) и с задачей справились, в отличие от Архимеда, отделавшегося гордой фразой: «В науке нет царского пути». Его счастье, что у правителя Сиракуз как раз были проблемы с Римом, и он остро нуждался в военных талантах Архимеда. Так вот, философы заявили, что всю мудрость мира можно выразить одним словом: «Выживание».

Иначе говоря, высокое качество продукции и удовлетворение потребителей будет голым альтруизмом, если при этом не будет обеспечиваться коммерческая эффективность (прибыльность) бизнеса. Если не заниматься эффективностью, то закономерно падает рентабельность вложенного капитала. А далее во всех без исключения компаниях реализуется один из двух сценариев. По первому компания разоряется, а нерадивый персонал выбрасывается на улицу. По второму бизнес переходит в руки других владельцев, которые заменяют нерадивых управленцев. На агонию обычно уходит от трёх до семи лет. Особенность затяжной агонии в том, что длительное время она ощущается не как непрерывный процесс с прогнозируемым исходом, а как череда случайных неприятностей, каждая из которых кажется последней. Примечательно, что реализации этих сценариев сертификация на соответствие стандарту ничуть не помешает при обычном сегодня формальном подходе. Но делу можно помочь, если подумать и подойти к вопросу творчески.

Решающим элементом повышения эффективности компании является оптимизация затрат. Оптимизация – это, во-первых, исключение всех затрат, которые не создают ценности для потребителя, и, во-вторых, рационализация затрат, которые эти ценности создают. Рационализация – это снижение расхода ресурсов и соответствующих затрат. А так как все затраты возникают вследствие действия и взаимодействия персонала, то оптимизация затрат сводится к организации взаимодействия персонала. Здесь важно помнить принципиальное правило: реальные изменения на предприятии происходят не с «процессным» оформлением кубометров всяческих бумаг, а в головах людей. И пока люди не изменятся, сертификация будет пустой тратой времени. Но как это сделать?

Для оптимизации достаточно уже имеющихся процедур стандарта. Ведь бесполезные и нерациональные затраты – это несоответствия документам, регламентирующим технологическую и финансовую дисциплину (нормы, нормативы, бюджеты и т.п.). Если проще – организационный брак. Организационный брак отличается от производственного тем, что его нельзя исправить (израсходованные ресурсы уже не вернёшь), а попытка его компенсировать (т.н. корректирующие действия) всегда ведёт к новым затратам, в общем-то бесполезным. Единственно разумным действием будет предупреждение организационного брака. Здесь уместно вспомнить, что по оценке Друкера 95% проблем компании являются следствиями именно организационного брака. Отсюда легко оценить размеры прибыли, теряемой предприятием по этому виду брака.

Поэтому на каждом процессе, в котором используются документы, регламентирующие технологическую и финансовую дисциплину, должна быть предусмотрена обычная комплексная процедура на основе действующих форм о несоответствии:

- измерение отклонения фактических параметров процесса от плановых с точки зрения организационного брака;

- выявление и анализ причин отклонения;

- совершенствование организации деятельности персонала путём разработки и реализация организационных мер по предупреждению повторения выявленных отклонений.

Разумеется, это только принципиальная схема и в действительности всё сложнее, чем примитивный цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга, даже модифицированный подсистемой ИАС. Системный и синергетический эффект получить не так просто. Кроме того, процедуры стандарта предусматривают предупреждение не брака, а его повторения. Поэтому было бы правильней предупредить организационный брак ещё до его появления, как это умеют делать инженеры и технологи с основной массой производственного брака. Для этого достаточно применить ТСПМ со всей доступной основательностью. Но, к сожалению, руководители – это такая категория людей, которые во все времена были наименее способны относиться к себе критически и оценке Друкера не верят, как не верят в то, что только 1-2 компаниям из многих тысяч удаётся протянуть более 20-лет (то есть, практически случайно), а большинство компаний гибнет в считанные годы. Непробиваемая самоуверенность – это, увы, профессиональная болезнь руководителя. Необходимость отдавать распоряжения быстро и уверенно, а также выглядеть в глазах подчинённых непогрешимым и всезнающим быстро перерождается в уверенность в реальном обладании этими качествами (в действительности, не присущими никому). Актёры тоже иногда не могут выйти из своей роли, но их спасает необходимость часто менять роли, а руководитель вынужден играть свою роль постоянно.

Королёв В.А.
Консультант по управлению
Эксперт по ТРИЗ