• Консультационный бизнес отличается от иных только видом товара.

Надёжного и вечно эффективного бизнеса не бывает без учёта факторов, влияющих на него в перспективе, без принятия стратегических решений и следования долгосрочным целям, без упреждающих действий. Но всё это обычно откладывается, а затем и теряется в потоке больших и маленьких неотложных вопросов. Руководство компании (фирмы, предприятия, завода, организации, партии банка и т.д.) всегда разрывается на множество дел, лишь изредка всплывая над рутиной. Здесь бы помощь со стороны – от специалистов, не погрязших в текучке. Дальновидные компании развитых стран всегда подстраховывают свой бизнес и свои решения, привлекая консультантов. Тем самым обеспечивается усиление конкурентных преимуществ компании. Хороший консультант должен воспринять проблемы клиента как свои, участвуя в реализации своих рекомендаций и разделяя последствия. По существу речь идёт о сопровождении бизнеса. В странах «развитого капитализма» институт консультантов и партнёрские отношения с ними уже давно стали признаками респектабельности компании. У нас же такие отношения – дело не близкого будущего. Почему?

Главная трудность консультанта заключается в том, что руководители компаний – далеко не наивные люди: они хорошо знают, что происходит в действительности. Глупо пытаться покровительственно инструктировать их. И нормальна первая реакция руководителя, сводимая к «да чем мне могут помочь эти ребята в очках, не сумевшие создать собственное дело? и что они могут знать о моей компании, о моих технологиях?». Но он обратится к консультанту, если сочтёт, что тот объяснит важный предмет. Поэтому хороший консультант и не пытается тягаться в способности опытного руководителя справляться со всем объёмом его задач, а совет без ответственности за последствия дёшево стоит. Консультанты могут лишь выявить, что мешает эффективности компании.

Хорошая аналогия – спортивная медицина. Кому придёт в голову требовать от хлюпиков в белых халатах не то, что ставить рекорды, а, скажем, прыгнуть в высоту хотя бы на метр? Но разве может сегодня профессиональный спорт (тоже бизнес) существовать без спортивной медицины? Конечно, медики получают спортсменов-пациентов в своё полное распоряжение, а консультанты ограничиваются, как правило, анализом в той или иной форме. Таковы правила. Но консультанты выполняют ещё одну бесценную социальную функцию: они собирают по крупицам рассеянный удачный опыт, обычно тонущий в море неудач. Факт отмеченный ещё С. Паркинсоном.

Без консультантов удачный «генетический материал» в лице бывших сотрудников сгинувших компаний обычно рассеивается бесследно. Их опыт пропадает под рефрен «не лезь в чужой монастырь со своим уставом», удивительным образом сочетающийся с фаталистическим «нет пророка в своём отечестве». И консультантам не легче. Никто не любит советчиков (или советников). А тех, чьи советы наиболее ценны, вообще с трудом терпят. Понятно: правильный совет со стороны – укор руководителю, не сумевшему самостоятельно решить задачу, входящую в его прямую компетенцию. То есть, очевидный повод для подчинённых усомниться в его квалификации. Унижение, словом. И хотя все знают, что учиться всегда есть чему и всегда полезно, но мелкие страстишки чаще всего берут верх над интересами дела.

Руководители – это такая категория людей, которые во все времена были наименее всех способны относиться к себе критически. Сократовская мудрость «Я знаю, что ничего не знаю» им обычно чужда. Самоуверенность – профессиональная болезнь руководителя: необходимость отдавать распоряжения быстро и уверенно, а также выглядеть в глазах подчинённых непогрешимым и всезнающим быстро перерождается в уверенность в реальном обладании этими качествами (в действительности, не присущими никому). Существует ли руководитель, который бы не верил в искренность поздравлений и пожеланий своих подчинённых по случаю своего дня рождения? Актёры тоже иногда не могут выйти из своей роли, но их спасает необходимость часто менять роли, а руководитель вынужден играть свою роль постоянно. Правда, на Западе руководителей выручает сложившаяся практика общения с психологами, которые всегда напомнят человеку разницу между ним самим и его социальной ролью. Наша же культурная традиция веками намертво вбила в сознание, в служебную терминологию и комплекс представлений образ начальства как местную ипостась неких высших сил.

Одно из следствий этого профзаболевания: ничему и никому не верящий на слово руководитель охотно верит, что за день-два «семинара-практикума» или «тренинга» ему во всех деталях объяснят десятки сложнейших вопросов, обычно перечисляемых в программах консультационных фирм (от 5-и до 15-и минут на вопрос). Да ещё и обучат. Конечно, два-три новых слова человек запомнит, хотя смысл вложит свой. Например, какой процент руководителей знает, что «факторный подход» – это системный анализ факторов, а фактор – это не то же, что факт? Что «маржинальный доход» – это не маржа? Что контроллинг – это не контроль? Что стимулирование – это не мотивация? Что системный подход – это не классификация и упорядочение кучи вопросов в перечень? Вряд ли более одного процента. Но это руководители. А что в стане консультантов? Там немногим лучше.

Недавно (22-23.09.2005 г.) прошла 5-й Международная конференция стран Центральной и Восточной Европы «Национальные программы и национальные конкурсы по качеству - инструменты развития движений за качество и совершенство». Необходимо отметить, что в отличие от многих международных конференций, столь часто проводимых на Украине, эта действительно была международной: её организаторам удалось добиться присутствия представителей из 21 государства. Во всём остальном конференция была как конференция: докладчики убеждали друг друга в пользе качества и совершенства и делились скромным опытом (в основном – внедрения). Кроме того, был отмечен уже известный неприятный для консультантов факт падения интереса к сертификации по стандартам ISO серии 9000 в связи с их низкой практической эффективностью. В качестве выхода рекомендовался переход от управления качеством к качественному управлению, а также к «моделям совершенства» и соответствующим наградам и премиям как новой рекламной приманке.

Тем самым признаётся, по сути, провал широко разрекламированного «подхода с  позиций процесса», понимаемого как деятельность, и основанных на этом стандартов ISO серии 9000. Или, говоря шире, провал попытки научного подхода к анализу деятельности компании со стороны коллектива разработчиков стандартов, констатация их научной несостоятельности. Хуже того, подъём (искусственный или естественный) популярности «моделей совершенства» и полагающихся к ним наград и премий означает откат назад: к рассмотрению компании как «чёрного ящика», к шаманству. Косвенно это подтверждается рекламой продуктов типа BSC (система сбалансированных показателей, которые на самом деле и не система, и не сбалансированы).

Статистически провал сертификации выглядит так: на не менее чем 75% сертифицированных компаний никаких положительных изменений не произошло (по данным Британской ассоциации качества). Явное соотношение Парето. Следует также учесть, что положительные изменения среди оставшихся компаний также разные: лишь у малой части – серьёзные, у прочих – заметные и еле заметные. Согласно той же пропорции Парето серьёзные изменения могли произойти лишь у 5% компаний. Но положительные изменения наверняка вызывались не только сертификацией как таковой (точнее – подготовкой к ней), а и, как всегда, рядом других факторов. И как следствие, вклад положительного эффекта от сертификации в успех компании снижается примерно до 1%. Есть ли у нас основания для сомнений в статистике педантичных британцев, в справедливости соотношения Парето, в квалификации сертифицирующих организаций и в серьёзности намерений руководства компаний? Нет. Тогда придётся принять неутешительный вывод: серьёзные положительные результаты сертификации являются случайными с вероятностью порядка 1%. Эта скандально низкая оценка подозрительно хорошо совпадает со статистикой результативности предпринимательских идей и рекламы. Известно ведь, что и там, и там царствует не научный метод, не технология, а озарение, вдохновение, интуиция и прочие ненадёжные факторы, всерьёз рассчитывать на которые может только заядлый игрок.

Провал был предопределён методологической ошибкой разработчиков стандартов, убежденных, что процесс – это деятельность, хотя это и равносильно приравниванию следствия к причине. Если в новой версии стандартов этот дефект удастся исправить, то сертификация будет означать не только право украшать этикетки своей продукции ссылками на стандарты ISO, но и серьёзное, реальное улучшение организации деятельности компании. Надо сказать, что на этой конференции впервые проявился слабый признак освобождения из-под гипноза гуру от консультирования в этом вопросе. Признак был в виде положительной реакции на доклад о системно-процессном моделировании, опирающемся на естественнонаучные представления, а не надуманные схемы.

Однако здесь речь идёт не о стандартах и безвинно скомпрометированном процессном подходе. Дело в том, что метод «чёрного ящика» изначально обладает неустранимым недостатком. Так как на компанию действует множество факторов разной интенсивности в разное время и в разных комбинациях, то при отсутствии знаний об её устройстве как социального объекта такой метод способен выдавать только весьма неопределённые, вероятностные результаты, да и то лишь в отношении особо мощных и устойчивых факторов. Между тем, любой директор и сам способен выдавать такие «результаты», прекрасно обходясь без заумных рекомендаций консультантов, поэтому ему нужны средства (инструменты) снижения неопределённости, тогда он сможет переложить часть своей работы на подчинённых. Ведь что бы мы ни говорили о роли руководства, в конечном итоге процедура принятия решения в условиях неопределённости всегда будет равноценной бросанию монетки. А это может каждый. Но любой нормальный человек всегда старается переложить ответственность за возможную неудачу на кого-то другого, лучше – на руководство.

Даже поверхностный обзор ассортимента управленческого инструмента, ныне рекомендуемого компаниям, выявляет огромное число всевозможных методик, стратегий, принципов, подходов, «шагов» к чему-то там и т.п. подобных рецептов повышения конкурентоспособности. А также совершенствования, выживаемости, улучшения, оздоровления, развития и т.п. Например: бизнес-процессы, CVP-анализ, командный стиль, BTL-технологии и прочее. Каждый год западные специалисты по менеджменту выбрасывают на рынок тысячи книг о бизнесе в дополнение к уже десяткам тысяч уже имеющихся. В них – множество новых рецептов, претендующих на истину в конечной инстанции. Большая часть этих рецептов является всего лишь новым изданием хорошо забытых старых или модификацией рецептов известных. А то и вовсе лишь броским названием вполне обычных действий. Например, одинаковые по смыслу «управление по результатам» и разрекламированный «цикл PDCA» – это то, что любой человек (и не только человек) без всякой науки делает инстинктивно, просто в силу наличия нервной системы. Зато шуму вокруг них – хоть отбавляй. Так что, выбор консультационных услуг колоссальный, от рекламы просто теряешься, а результат… «как всегда». А то и хуже, судя, например, по статистике реинжиниринга.

Общего у этих рецептов лишь то, что они игнорируют устройство компании как сложного структурно и динамически социального объекта. Объекта, обладающего сложнейшим переплетением действий, интересов, прав, обязанностей и т.д. Объекта, реакцию которого почти невозможно предугадать с достаточной точностью, действуя «методом» проб и ошибок. Разве что на особо примитивные и особо сильные воздействия типа «все уволены». С компанией обращаются как с «чёрным ящиком»: типовые реакции определяются на ощупь. Собственно говоря, почти все рецепты и найдены таким образом.

Как правило, через какое-то время большинство (~99%) предложенных рынку новинок от бизнес-консалтинга доказывает свою несостоятельность. Однако особенность «метода» проб и ошибок применительно к менеджменту состоит в том, что по своей притягательной силе он мало уступает рулетке. Каждый раз кажется, что вот это-то, наконец, сработает и окупит все прошлые ошибки. На кону-то деньги куда большие, нежели ставки в рулетке.

Словом, рынок как рынок: спрос рождает предложение. Ситуация очень проста и стандартна: имеет место попытка всучить товар (рецепт бизнес-счастья) покупателю, который не понимает ни что это за товар, ни зачем он ему нужен. Единственное, что при этом покупатель понимает совершенно отчётливо, так это то, что с него хотят содрать денежку. Ведь ещё древние римляне говорили: Caveat emptor (покупатель, будь осторожен). То есть, не спеши лезть за кошельком. Разумеется, можно задурить человеку голову и поэтому наряду со специалистами вокруг проблемы всегда копошилось множество мошенников-шаманов от социального и коммерческого консультирования. Современный шаман – это человек в приличном костюме и с компьютером. В его арсенале инструментарий из классического джентльменского набора: тут торсионные поля и психоэнергетическое воздействие, биорезонансы и взаимодействие с галактиками на уровне тонких субстанций. Всё это приспосабливается под потенциального покупателя, и возникают «концепции оркестра», «аттракт-функции», «мегапроцессы» и т.п. «бизнесы в стиле фанк».

Шаманы со своими упрощёнными подходами складно говорят и красиво показывают, обещают решить кучу проблем за короткое время. В их объяснениях всё всем понятно. Особенно по сравнению с профессиональным подходом, который может быть понятным до конца только профессионалу. Представьте, у вас сломалась машина, и мастер втолковывает вам про опережение зажигания, про расположение цилиндров… Хочется сразу махнуть рукой. Непонятно, как и любая область. Можно ходить под барабанный бой и петь мантры, но машина всё равно не поедет, пока не устранишь поломку. Хотя, конечно, нельзя забывать, что многовековой опыт шаманов постепенно накопил и ряд рекомендаций, доказавших свою эффективность на опыте сотен и тысяч компаний. Их мало, но они есть, хотя и оформлены зачастую на манер гороскопов или алхимических рецептов.

Точно так же тысячи лет назад учились лечить людей: иногда получалось, чаще – нет. Неудачливых лекарей, как правило, ждала невесёлая перспектива выяснения отношений с родственниками жертвы врачебной ошибки, склонными к решениям простым, но радикально предупреждающим её повторение. Ныне в роли родственников выступают так же радикально настроенные акционеры. И ссылки на форс-мажор не помогают.

Имена этих лекарей пропали: и удачливых, и неудачливых. История сохранила нам лишь имена тех, кто всерьёз попытался всё же разобраться с внутренним устройством пациента. А имена всемирно известных ныне шаманов, как и их коллег местного масштаба, пропадут также быстро, как имена их предшественников. Но людям всегда было трудно провести грань между множеством модных пророков и немногими настоящими специалистами. Впрочем, не всё так плохо: даже совсем плохой консультант будет полезен уже тем, что побывал во многих компаниях и везде по роду своей деятельности отмечал нечто особенное, что может пригодиться новому заказчику.

Консультационный бизнес отличается от иных только видом товара. Подавляющее большинство консультантов и консультационных компаний предоставляют всего лишь посреднические услуги, продвигая и продавая немногие, в общем-то, оригинальные и дельные консультационные продукты (часто даже не разбираясь в них, что подтверждается вздорностью многих рекламных рассылок) в своей упаковке. Причём продукты, созданные другими. Даже так называемый аудит или диагностика чаще всего – только формы маркетинга, поиск способа продажи имеющихся в ассортименте консультационных продуктов данной компании-потребителю. Это ни плохо, ни хорошо. Это нормальное состояние возникающего и растущего рынка консультационных услуг, насыщенного компаниями, находящимися на самых нижних уровнях эволюции. Дальнейшая эволюция консультационных компаний обусловлена, помимо всего прочего, и эволюцией своего продукта: от услуг по логистике интеллектуальных чужих продуктов в чужой же, поначалу, упаковке к полностью своему оригинальному продукту (новому знанию), целиком отвечающему потребности конкретной компании-потребителя, превращаясь в его постоянного партнёра. Соответственно, по мере эволюции продукта, компания продвигается и по S-образной кривой своей эволюции с 1-го на 5-й уровень.

Королёв В.А.
Консультант по управлению
Эксперт по ТРИЗ
2005.10.03