• ТРИЗ создавалась для технической области, что заведомо ограничивало её эффективность по ряду причин. Для нетехнических областей требуется её модернизация, размеры которой пока неизвестны.

Стефан Гарелли, руководитель Центра по изучению конкурентоспособности International Institute for Management Development (IMD, Лозанна, Швейцария), одной из трёх ведущих и, соответственно, самых дорогих бизнес-школ мира: «Конкурентоспособность – это одна из фундаментальных сил, формирующих сегодня экономическую карту мира. … Настоящие двигатели конкурентоспособности страны – это наука, технология, предпринимательство, финансы, логистика и образование. Налоги же сохраняют своё значение как часть общих затрат на ведение бизнеса» [1].

По рейтингу IMD среди 60 стран лидерство по конкурентоспособности уже несколько лет удерживают США. Далее идут Гонконг, Сингапур, Исландия, Канада, Финляндия, Дания, Швейцария, Австралия, Люксембург, Тайвань, Ирландия… С 21-го по 24-е места занимают Япония, Великобритания, Германия, Бельгия. Россия – на 54 месте. Ключевым преимуществом США, по мнению Гарелли, является не только способность быстро развивать технологии, но, главное, – быстро внедрить их в производство товаров и услуг. Этим США выгодно отличаются от Европы, где ранее созданный научный задел позволяет хорошо генерировать идеи, но вот внедряют их сравнительно медленно.

Конечно, мнение Гарелли – это только его мнение. Но часто упоминаемый ныне в средствах массовой информации Давосский форум тоже не поленился составить свой рейтинг конкурентоспособности. В нём Украина занимает 84 место из 117, а первая пятёрка – это Финляндия, США, Швеция, Дания, Тайвань.

Практически также понимают ситуацию в ООН, где составили рейтинг Human Development (UN HDR) [2]. Согласно этому рейтингу определилась «золотая двадцатка» государств, которые имеют максимальные шансы в ближайшем будущем превратиться в могущественные державы, задающие пульс планеты, преемников нынешнего «золотого миллиарда». Остальным уготована незавидная роль «овец для стрижки», т.е. источником всякого рода ресурсов для лидеров. Основной критерий отбора в будущую элиту Земли – владение передовыми технологиями и условиями для их создания и развития.

Знания и технологии создают люди, а компании и государство могут только создать (или не создать) благоприятные условия для людей. А также частично профинансировать особо долгосрочные проекты, если, конечно правительство понимает роль передовых технологий. Мера этого понимания обычно выражается в процентах от ВВП, которые соответствуют государственным расходам на науку. Например, в ЕС установлен стандартный уровень в 3%, на который в ближайшее время должны выйти государства-участники. Пока же у них по факту около 2,5% (у кого-то больше, у кого-то меньше). Для сравнения: Украина на 2005 г. имеет только 0,3%, а Россия – 1,28% (на 2006-й год планируется выйти на 2%). Китай уже вышел на 1,3%. И это ещё только проценты от ВВП. А если посмотреть на проценты от мировых затрат на науку, то в 2000 г. на США приходилось 35,6%, ЕС – 23,4%, Китай – 6,7%, Россию – 1,4% (СНГ в целом – 1,8%) [3]. Такие вот шансы. Здесь заканчивается всякая возможность для демагогии: деньги – очень наглядный, ощутимый критерий.

Вполне очевидно, что в обозримом будущем ни СНГ в целом, ни Россия в частности (тем более – Украина) лидеров не догонят ни в процентном отношении, ни, тем более, в абсолютном (одно из последствий развала СССР).

Какой рейтинг не бери, а бывшие республики СССР оказались во второй полусотне, в хвосте «овечьего стада». Слабым утешением может послужить лишь то, что рейтинги (особенно на перспективу) вообще не вызывают особого доверия, так как высокий рейтинг – это приманка для капитала. Кроме того, при составлении этих рейтингов не учитывались длительные социальные процессы. В качестве примера ненадёжности можно привести аналогичные рейтинги компаний, в которых состав лидирующей группы обновляется с пугающей скоростью. Поэтому наличие шансов ещё не означает гарантию их реализации: линейная экстраполяция нынешних условий и возможностей на сколько-нибудь длительное время не даёт результатов с приемлемой надёжностью из-за быстро нарастающей неопределённости, усиленной приближением к критической области 2025-го года согласно знаменитой формуле роста народонаселения Земли. Например, нынешний безусловный лидер – США – может позволить себе треть всех мировых расходов на науку только до тех пор, пока с помощью нарастающих военных усилий может сохранять потребление, как сегодня, 40% мировых ресурсов, производя всего 20% мирового ВВП.

Ещё выше неопределённость в науке, где с прогнозами всегда было плохо. Да и политические прогнозы всегда были ничуть не лучше, особенно долгосрочные [6]. Однако чем выше эта неопределённость, тем выше… ну, не шансы (вероятность), а возможность для «овец» выйти в лидирующую группу вопреки рейтингам. Для этого «овцам» надо всего лишь правильно разработать и реализовать стратегический план.

Кажущаяся свобода в выборе цели стратегического плана объясняется элементарной неосознанностью конкретной комбинации факторов, приводящих в действие гомеостат – механизм, создающий устойчивость (выживаемость, конкурентоспособность) компании. Теоретически – в любых условиях. Практически же – естественная самонадеянность руководства только случайно позволяет создавать сколько-нибудь эффективный гомеостат, что снижает конкурентоспособность и иммунитет к действию естественного отбора.

Тем самым гомеостат предопределяет то или иное действие человека, компании, государства. А так как комбинация факторов осознаётся почти всегда плохо, приходится действовать методом проб и ошибок – с тем отличием, что вернуть сделанного не воротишь. Да и на кону – нередко вся компания. Если, упрямо придерживаясь этого метода, уменьшить ставки и вместо одной большой цели заниматься мелкими сиюминутными целями, то вместо ожидаемого «большого скачка» компании к вожделенному успеху будет броуновское движение её частей с медленным смещением компании в целом в сторону наименьшего сопротивления. Обычно так и происходит с социальными группами любого масштаба, за редкими исключениями. Уинстон Черчилль по адресу таких вот умельцев едко заметил, что они «всегда найдут верное решение… когда перепробуют все остальные». Можно лишь добавить: если успеют. Поэтому стратегия компании – это системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании. А основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к успеху, а создание таких условий, чтобы при любых изменениях факторов все пути вели к нему. Комплекс предполагаемых действий по созданию этих условий вместе с расчётом необходимых и, главное, доступных ресурсов называется стратегическим планом. Технология выявления объективных целей и построения стратегического плана разработана в теории системно-процессного моделирования (ТСПМ) [4].

Место в рейтингах обеспечивается, прежде всего, объёмом ресурсов, которые государства и компании могут бросить на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) по добыванию новых знаний и создание новых технологий. Отсутствие этих ресурсов в необходимых объёмах закрывает «овцам» дорогу в клуб избранных. То есть, до сих пор лидеры брали и продолжают брать верх не умением, а числом. А если верить статистике, то на одно удачное решение приходится около ста слабых и, чаще, просто неудачных решений. Следовательно, большая часть ресурсов (оценочно – порядка 90%) расходуется зря. Иначе говоря, до сих пор организация НИОКР носила отчётливо выраженный экстенсивный характер. Собственно говоря, качественно такой же вывод будет, если применить к оценке ситуации широко известное распределение Парето: 20% затрат приносят 80% результата, и наоборот, – 80% затрат приносят только 20% результата. Не слишком научно (реальное соотношение колеблется в весьма широких пределах), зато наглядно. Важно, что «овцы» не могут добиться успеха, сосредоточившись на каком-то избранном направлении: в науке и промышленности (как и в мышлении) работает синергетический эффект, при котором одиночные прорывы не приносят заметного эффекта.

Кстати, один из ценнейших ресурсов – это люди, из чего следует, что, в конечном счёте, в лидеры выйдут только самые большие государства и компании, ибо только у них наиболее диверсифицирована экономика и поэтому максимален синергетический эффект. Это ещё одна причина для сомнений в качестве вышеупомянутых рейтингов. Данному утверждению не противоречит то обстоятельство, что немалая часть технических новинок создаётся маленькими компаниями: как правило, такие компании прямо или косвенно контролируются компаниями крупными. В связи с этим следует отметить, что в рекламе успеха немногих таких мини-компаний не упоминается гораздо большее их число, потерпевшее крах.

Следовательно, если найти способ интенсифицировать НИОКР при тех же затратах, то это обеспечит условие для большого скачка вперёд. Ведь количество ресурсов, бросаемых на НИОКР, влияет лишь на вероятность получения полезного результата. В этом-то и заключается возможность для «овцы» приблизиться к лидерам, а если повезёт, то и стать одним из них. А чтобы найти этот волшебный способ без затяжных поисков (история не даёт времени на размышления), надо понять, как происходит добывание новых знаний и создание новых технологий.

Так как дальнейшие рассуждения требуют использования терминов «инновация» и «инновационная технология», то во избежание разночтений определимся с их содержанием. Термин «инновационная технология» обычно толкуется как «передовая технология», иногда – «проектное управление». В действительности же «проектное управление» представляет собой модификацию матричной структуры компании, нацеленную на согласование деятельности участников проекта в рамках ранее утверждённого плана и прохождение руководящих указаний, и только. Выявить ошибки плана и, тем более, обеспечить самоадаптацию к изменившимся условиям оно не в состоянии, так как построено на принципе жёсткого иерархического управления. А этот принцип хорош лишь для решения «пожарных» задач.

Согласно Оксфордскому толковому словарю термин «инновация» означает «любой новый подход к конструированию, производству или сбыту товара, в результате чего «инноватор» или его компания получают преимущество перед конкурентами», увеличивают конкурентоспособность. А в отечественном словаре иностранных слов термин «инновация» в переводе с английского «innovate» означает «введение новшества, производство перемен». Инновация отличается от НИОКР лишь более широким применением, ибо новшество может быть и не относящимся к технике.

Из данных определений, а также из определения термина «технология» логично следует, что инновационная технология – это упорядоченная совокупность знаний (способов, методов, приёмов) системного типа, создающая определённый алгоритм действий по их использованию для проведения полного цикла инновации: от создания идеи до массового и эффективного производства, обеспечивающих рост конкурентоспособности. Поэтому неправильно говорить об инновационной технологии во множественном числе. Ведь инновационная технология, как и стратегический план, чего-либо стоит лишь в том случае, если она гарантирует достижение необходимой меры конкурентоспособности. Ну, а если не гарантирует, то это не технология, а безграмотная суета. Метод проб и ошибок всегда был признаком непрофессионализма. Кстати, компании стран «золотого миллиарда» или «золотой двадцатки» вовсе не обладают наилучшей инновационной технологией. Краткостью своей жизни (в среднем до 20-и лет для крупных корпораций [5]) компании обязаны именно массовым промахам в деле проведения инноваций.

В таком понимании инновационная технология тождественна стратегическому плану, внешне различаясь лишь происхождением: они сложились в разных областях деятельности человека. Надо сказать, что с позиций ТСПМ очень многие т.н. инструменты менеджмента оказываются одним и тем же, который только выглядит иначе в иных условиях. В качестве аналогии: военные, у которых и был позаимствован термин «стратегия», со времён Эпаминонда твёрдо уверены, что их квалификация определяется умением применить несколько общих принципов к множеству разных ситуаций. Другая аналогия – математика: осознание одинаковой сущностной природы стратегического плана и инновационной технологии сродни осознанию того, вполне ясного сегодня всем, факта, что формула «2 + 2 = 4» равно применима к подсчёту яблок, верблюдов, булыжников и прочего.

В терминах ТСПМ инновационная технология – это сигнально-регуляторная (СРС) и линейно-гомеостатическая системы (СЛГ), обеспечивающие своевременное (лучше – с упреждением) приспособление любого социального объекта (компании ли, государства) к изменяющимся условиям среды. Эти системы формируются под некоторые типичные группы взаимодействия социального объекта со средой (обеспечение ресурсами, расчёты и т.д.). Комплекс таких систем и образует вышеупомянутый гомеостат. Качество гомеостата и, следовательно, инновационной технологии тем выше, чем надёжней она прогнозирует изменения среды и адекватным образом быстро приспосабливает к ним организацию деятельности компании. Ведь инновационная технология сама по себе интересна компании ровно настолько, насколько она, технология, способна улучшить её конкурентоспособность.

Самое слабое место существующих моделей инновационной технологии, которое и делает их экстенсивными, это использование метода проб и ошибок при постановке или формулировании задачи, а также при поиске её эффективного решения. При таком подходе конечная результативность и эффективность полностью зависят от врождённых способностей человека, его таланта. Хорошо, когда есть талант, но талантов по определению очень мало, а в конкретной области – так и вовсе единицы. Но отсутствие таланта можно компенсировать выучкой, знанием. Было бы чему учиться. Методы дальнейших действий уже более-менее отработаны и поддаются удовлетворительному планированию и управлению. Например, с помощью сетевого графика. Можно сказать, что сегодня они требуют меньше интеллектуальных усилий. И если задача поставлена правильно, а её решение оказывается удачным (как ни редко это бывает), то результаты сносно совпадут с ожиданиями.

Сами по себе постановка задачи и поиск её решения не требуют сколько-нибудь заметных материальных затрат, но неумение оценить качество решения до его реализации приводит к затратам на проверку практикой, которую не выдерживает приблизительно девять из десяти. Согласно некоторым оценкам, затраты на поиск решения не превышают примерно одной десятой от затрат на разработку необходимой документации, которые, в свою очередь, настолько же меньше затрат на изготовление опытно-промышленных образцов, которые… и т.д. Такова цена неверной постановки задачи или неверного решения.

Остроту проблемы несколько снижает математическое моделирование, ускоряющее и удешевляющее перебор вариантов. Снижает, но не устраняет её причину – метод проб и ошибок. Поэтому сегодня приемлемая скорость эволюции общества достигается ценой параллельной проверки множества возможных решений. И только естественный отбор, открытый ещё в 18-м веке А. Смитом и Т. Мальтусом, своей пресловутой «невидимой рукой» отбирает счастливчиков, а прочих… Естественный, природный способ эволюции, и потому приличествующий homo sapiens-ам не более чем атавистический хвост, наследие далёких четвероногих предков. Слегка перефразируя слова У. Черчилля о демократии, можно сказать, что свободная конкуренция – очень плохой способ развития экономики, но другие способы ещё хуже. Будь Черчилль учёным, а не политиком, он выразился бы осторожней: «… но другие известные способы ещё хуже». Не зря математик Джон Нэш (США) получил Нобелевскую премию за доказательство неэффективности свободной конкуренции.

Поэтому люди, занятые в сфере НИОКР, просто в силу своей профессии, давно задумывались о способах интенсификации своей деятельности. И не только задумывались, но и придумывали разнообразные способы повышения эффективности мышления. В эволюции этих способов можно отметить ряд характерных уровней:

1-й уровень: беспорядочный перебор вариантов типа «а если сделать так?». Это, в общем-то, до сих пор преобладающий способ. Несмотря на очевидные недостатки (медленно и дорого), именно так искали новые идеи почти всю историю человека. Это была эволюция «методом» проб и ошибок. Так были созданы первые каменные топоры и колесо, бумага и порох, компас и деньги. Каждая деталь изумительных по совершенству драккаров и джонок, каждая линия веками отшлифовывалась суровой практикой: всё неудачное шло на дно. Часто – вместе с создателями. То же самое происходит и самодельными компаниями, которые создаются и управляются по наитию – «методом» проб и ошибок.

2-й уровень: мысленное экспериментирование, появившееся вместе с наукой три века назад. Этот метод обладал несомненным преимуществом: моделирование в уме или на бумаге заведомо дешевле и быстрее экспериментов «в натуре». Недостаток: всё ещё слишком медленно, и даже мысленный перебор вариантов остаётся перебором; количество, аи качество идей целиком зависит от способностей человека и числа людей, привлекаемых к решению задачи. Беспорядочность перебора сохраняется. Это тоже эволюция «методом» проб и ошибок. Однако удешевление мысленных и моделирующих экспериментов с лихвой перекрывалось многократным удорожанием цены ошибок. Расчёт расчётом, а как оно будет в натуре, никто стопроцентной гарантии не даст. Оно и понятно: одно дело – драккар, и совсем другое – авианосец водоизмещением в сто тысяч тонн. И цена ошибки продолжает возрастать, вплоть до катастроф глобального характера. Например, сложнейшие, сверхнадёжные и многократно дублированные системы управления отказывают из-за аварий банальных переключателей. Или участившие случаи техногенных катастроф, которые по всем расчётам могли случиться раз в миллион лет. Тем не менее, компании, которые создаются и управляются с учётом накопленного другими опыта, имеют большие шансы на выживание.

3-й уровень: способы типа мозгового штурма, развившиеся за почти весь 20-й век в десятки модификаций: конференция идей, списки контрольных вопросов, метод фокальных объектов, метод гирлянд ассоциаций и т.д. и т.п. Достоинства несомненны: преодоление инерции мышления, генерирование множества идей в короткий срок, относительная простота освоения. Но достоинства обратились недостатками: нет уверенности, что среди мощного, но беспорядочного потока идей есть что-то дельное. Приходится искать иголку в стоге сена, не зная, как она выглядит, и без гарантии, что она там есть. Критерии же, позволяющие отличить искомую «иголку» от прочего «сена», отсутствуют. Это была попытка обратить вред от «метода» проб и ошибок в пользу за счёт резкого увеличения числа и бессистемности генерирования вариантов, чтобы уйти от инерции мышления, где заведомо не будет хорошего решения. В общем, это тоже экстенсивный путь. В некотором смысле аналогом мозгового штурма в управлении компаний может служить реинжиниринг, основная идея которого как раз в том и заключается: начать с чистого листа. А что на этом листе возникнет – будущее покажет.

4-й уровень: способы типа морфологического анализа, созданного Цвикки в середине 20-го века. Достоинством морфологического анализа является гарантированный охват огромного пространства возможных комбинаций при упорядоченном генерировании и переборе идей. Однако методы предыдущего уровня обеспечивали сотни и тысячи вариантов возможных решений – вполне обозримое количество. А вот морфологический анализ даёт миллионы и миллиарды, практически бесконечное число вариантов при отсутствии критериев выбора. В то же время, нет уверенности, что выбранные оси морфологического «ящика» действительно охватывают всё возможное пространство. Морфологический анализ совершенствует, упорядочивает генерирование и перебор вариантов, но не облегчает поиск перспективной идеи. То есть, пресловутый стог сена с иголкой увеличился скачком и многократно, а прежние трудности остались. В определённом смысле аналогом морфологического анализа в управлении компанией могут служить приёмы типа «системы сбалансированных показателей». Хотя вряд ли кто сможет внятно сказать, почему эти показатели образуют именно систему, причём – сбалансированную.

5-й уровень: возникшие в середине 20-го века алгоритмические способы, основанные на объективных закономерностях эволюции совершенствуемых объектов. Эти способы выводят на идеальное решение задачи, что почти полностью исключает перебор вариантов и, вместе с ними, львиную долю затрат на НИОКР. То есть, устраняется главная проблема всех предыдущих уровней эволюции. И вот как раз здесь в государствах СНГ есть почти не используемый задел, с которым они намного опередили Запад (помимо воли бывших и нынешних правительств). Это отечественная теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Альтшуллера Г.С. [7]. Правда, сегодня отрыв заметно сократился, так как многие специалисты эмигрировали и теперь успешно трудятся в лабораториях Boeing, Intel, Dow Chemical, Motorola, Samsung, LG и других компаний, лидирующих или рвущихся к лидерству в своих областях. А в Южной Корее ТРИЗ даже ввели в школах. Окончательному исчезновению отрыва пока препятствует лишь трудность овладения ТРИЗ и необходимость отказа от многих привычных представлений, из-за чего на Западе распространяются только упрощённые версии ТРИЗ и её отдельные элементы. И это единственный шанс для «овец», который они могут реализовать самостоятельно, не доверяясь случайностям стихийной эволюции. Но, надо полагать, уж на это-то «овцам» (государствам и компаниям) не потребуются сколько-нибудь заметные расходы материальных ресурсов. Если, конечно, они всерьёз обеспокоены своими отдалёнными – лет на пять-десять – перспективами. Кроме того, ТРИЗ создавалась для технической области, что заведомо ограничивало её эффективность по ряду причин. Для нетехнических областей требуется её модернизация, размеры которой пока неизвестны. Собственно говоря, модернизация уже идёт в рамках ТСПМ. Есть основания надеяться, что со временем на этой основе удастся создать технологию производства новых знаний по принципу «здесь и сейчас» в любой области деятельности человека. Это будет качественно новый уровень организации мышления и, соответственно, инновационной технологии. Альтернативой же ТРИЗ и ТСПМ при решении вопросов интенсификации инновационной деятельности является вольное или невольное упование на авось, отличающее дилетантов от профессионалов. Обидеться на это могут лишь узкие специалисты. Но это их дело. Истина дороже.

Королёв В.А.
Консультант по управлению
Эксперт по ТРИЗ

 

Литература:

1. Газета «Зеркало недели» №45 за 19.11.2005 г.

2. «Экономические стратегии» №03 за 2005 г., стр. 52.

3. «Экономические стратегии» №02 за 2005 г., стр. 45.

4. http://www.triz.org.ua

5. De Geus A. – The Living Company, Harvard Business Review, March-April, 1993.

6. Блехер Л.И., Любарский Г.Ю. «Главный русский спор: от западников и славянофилов до глобализма и Нового Средневековья», М.: Академический Проект; Институт Фонда «Общественное мнение», 2003 г., 608 с., (Серия «Окна и зеркала»).

7. http://www.altshuller.ru/download/triz1.zip