• Правильный вопрос звучит так: какая культура более живуча и устойчива в долговременной перспективе, какая из них располагает большими ресурсами для эволюции.

В чём вопрос?

 

«Корпоративная культура» – западная новинка, недавно вошедшая в отечественную бизнес-феню. Она быстро заняла место в ассортименте услуг разбитных бизнес-тренеров, готовых в считанные часы «обучить» чему угодно своих самоуверенных и богатеньких клиентов. Вместе с тем, многие бизнес-тренеры ощущают отсутствие ясности в понимании термина «корпоративная культура» и подсовывают своим богатеньким клиентам эрзац в виде «корпоративного стиля одежды» и прочей иноземной мишуры в духе эклектики «New Age». Но если нет ясности, то зачем надо навязывать (или прививать, если угодно) «корпоративные ценности»? Вот лишь некоторые из объективных проблем, являющихся причиной снижения эффективности и выживаемости компании:

1. В компаниях 3-го и выше уровней эволюции выявилось, что одной квалификации и высокого заработка мало там, где надо работать головой. Необходимо, чтобы этой голове (так уж она устроена) было ещё и интересно выполнять эту работу.

2. Выявилось, что одни те же приёмы управления часто дают разные результаты в разных странах. Единственное объяснение – культурные различия.

3. Разрекламированная «работа в команде» ожидаемого эффекта не приносит, так как обычно понимают её просто и бесхитростно: одни (руководители) дают команды, другие (подчинённые) их выполняют. Причина в культурных стереотипах: начальники – они и в «команде» остаются начальниками, что лишает идею «работы в команде» исходного смысла.

4. Весьма распространённые внутрикорпоративные листовки со всякого рода правилами поведения в стиле, например, «Правил General Electric» оказались полезными не более чем пожелания здоровья при чихании. Таков же эффект от политики качества и целей компании, оформляемых в виде солидных документов, подозрительно напоминающих уже подзабытые «социалистические обязательства»: красиво, правильно и убедительно, но почти бесполезно и, главное, раздражительно. Раньше-то соцобязательства имели мощное идеологическое сопровождением с коллективистским рефреном «общего дела» и «светлого будущего». А сегодня наёмные работники прекрасно понимают, о чьём деле и чьём будущем идёт речь. Себя-то они в том будущем не видят, о чём им не забывают напоминать. Оно и понятно: главной ценностью компаний первых трёх уровней эволюции (а преодолевают этот барьер считанные компании) является прибыль для владельцев капитала компании. Собственно говоря, и сама компания ценна для владельцев ровно настолько, насколько она приносит прибыль. Естественно, что эта прибыль и не может быть ценностью для наёмных работников на любых должностях. Особенно это характерно для компаний начальных уровней эволюции. Вопрос детально рассмотрен К. Марксом, и опровергнуть его анализ ещё никому не удалось.

Следовательно, необходимо убедить наёмного работника, что интенсивная работа ради прибыли компании отвечает его самым жизненным интересам. И вот с помощью нехитрой логической махинации создаётся этический аргумент: прибыль объявляют индикатором качества работы на интересы потребителя. Для пущей маскировки придумывают т.н. «миссию компании» и другие средства убеждения, входящие в ассортимент «тренингов» по «корпоративной культуре». Однако лишь те средства будут эффективны, что способны действительно влиять на культуру работника в нужном направлении. Оценить это можно либо дорогостоящим «методом» проб и ошибок (к.п.д. в пределах 1%), либо исходя из знания, что такое «культура». Например, правильно сформулировать требования к «представительскому автомобилю» можно, если только знаешь, что такое просто «автомобиль».

Но, оказывается, что такое просто «культура», никто толком и не знает. В одной лишь советской культурологии были выдвинуты демографический, ценностный, регулятивно-деятельностный, целостный, формационный, телеологический, локально-типовой, сущностно-смысловой, страноведческий, производственно-продуктивный, системный и другие подходы к определению понятия «культура». Из множественности подходов следует, что ни один из них не позволяет создать достаточно полного, адекватного определения.

Следует также учитывать, что компания есть одна из форм социальной группы. Она может состоять из социальных групп низшего ранга и входить в социальные группы высшего ранга. Следовательно, отношения, приоритеты, интересы и т.п. (что обычно относят к расплывчатой категории «культура») в этой группе не могут сколько-нибудь заметно отличаться от отношений и прочего как в обществе в целом, так  и в его частях. Ведь любой человек всегда входит не в одну, а несколько социальных групп. Например: семья, политическая партия, национальная, территориальная или религиозная община, и т.п. В любой из них он будет вольным или невольным представителем других групп. Данное обстоятельство изрядно затрудняет возможность внятно определить понятие «культура».

Поэтому обычно довольствуются обыденным представлением о культуре как этикете, самым узким из возможных представлений. Несколько реже – более широким, но нечётким представлением о культуре как совокупности духовных (моральных) ценностей: правил поведения, приоритетов, интересов и т.п. способов регулирования отношений людей между собой по поводу чего-либо.

Нечёткость этого определения вызывается тем, что его центральное понятие – «ценность» (особенно «духовная») – само по себе чётко не определено. Тому есть ряд причин:

1. «Ценность» всегда относительна: в разных условиях одно и то же может иметь разную значимость (приоритетность) для одного и того же человека. Относительность хорошо выражается поговоркой: что имеем – не храним, потерявши – плачем.

2. Понимание «ценности» всегда индивидуально. Наиболее красноречивы в этом смысле дошедшие до нас слова арабского военачальника по поводу александрийской библиотеки: «если в тех книгах то, что есть в Коране, то они не нужны, а если то, чего в Коране нет, то они не нужны тем более». В общем-то, таково отношение обычного человека к духовным ценностям другого человека и сегодня. С материальными ценностями проще, но ненамного. Хотя, конечно, деньги ценят все. Точнее – почти все.

3. «Ценность» чаще всего неопределённа: далеко не всегда можно с достаточной убедительностью доказать, почему нечто представляет собой ценность. Тем более – по какой-то шкале. Этого факта не отменяет широко распространённое ныне (в пределах евро-атлантической цивилизации) представление о возможности измерения в деньгах всего на свете. Очевидно, деньги могут служить эквивалентом имеющихся ценностей, но не возместят их отсутствие. Неясно, что вообще относить к «ценностям» компании. Одинаковый стиль одежды или просто униформа – это ценность? Правила поведения, сводимые, в конечном счёте, к правилам подчинения? Евроремонт и прочий импортный блеск? А как быть с этикой криминального мира, который, к сожалению, является неотъемлемой частью общества, одной из множества его социально-духовных мутаций? Ведь воровство в разных формах всегда существует в любой компании и, следовательно, приемлемость воровства является ценностью этой компании вне зависимости от взглядов руководства, озаботившегося «корпоративной культурой». Даже если нет воровства в уголовном смысле (что сомнительно), то наверняка воруют рабочее время хотя бы для того лишь, чтобы просто побездельничать. А к этике какой социальной группы относится раздача своим людям (кумовьям, родственникам и т.д.) должностей с минимумом труда и максимумом всякого рода выплат, тогда как прочим – минимум зарплаты и максимум труда?

4. «Ценности» подвержены эволюции: они возникают, стареют и исчезают, сменяясь другими. Так и субкультура: она естественным путём возникает с основанием компании как совокупность культур её основателей и наёмных работников, стихийно изменяется по мере перехода к новым уровням эволюции и с незаметной постепенностью подводит компанию к летальному исходу.

Явление эволюции культуры (при всей её неопределённости), отмеченное многими исследователями (начиная с К. Маркса и О. Шпенглера), постепенно подводит к пониманию её как целостности надбиологического организма: диалектического единства совокупностей внешних и внутренних взаимоотношений (взаимодействий). Но точно также можно определить и социальную группу (социальный объект), которая, будучи системным эффектом, возникает, прежде всего, как следствие взаимоотношений (взаимодействий) людей под воздействием системообразующего фактора. Таковым является совокупность процессов в области, прежде всего, жизнеобеспечения и, в меньшей мере, воспроизводства. Следовательно, с системно-процессной точки зрения можно утверждать тождественность понятий «культура» и «социальная группа», что предвидел О. Шпенглер до создания системного анализа. Лишь исторически разные корни этих понятий привели к появлению двух словесных обозначений одного и того же явления, а также созданию двух стереотипов, что мешало дальнейшему познанию этого явления. Этим объясняется, в частности, некоторое косноязычие при совместном употреблении слов «общество» и «культура».

Но так как социальная группа, будучи целостностью, вместе с тем не имеет чётких границ и форм, то эта размытость и порождает множество подходов при всякой попытке более конкретно определить понятие «культура». Ситуация сродни подходам индийских слепцов, описывавших слона в известной притче. Более того, иных – чётких – описаний понятия «культура» и быть не может просто в силу неопределённости «слона». Чёткость повышается с сужением области применения термина «культура». Например, выражение «деловая культура», «культура переписки», «культура досуга», «культура производства» и т.п., когда более-менее чётко очерчивается область отношений между людьми.

Иначе говоря, компания (корпорация) сама по себе есть культура, или субкультура по отношению к социальной группе, частью которой она является (например, государство). А под выражением «корпоративная культура» следует понимать одну из конкретных групп внешних и внутренних взаимоотношений (взаимодействий) компании, выделяемых по некоторому признаку. В наших конкретно-исторических условиях этим признаком является мимикрия компаний низших эволюционных уровней под европейские компании высоких уровней  путём использования сертификаций, стиля одежды, терминологии и прочих имитационных заимствований, не требующих заметных интеллектуальных усилий. Причина доминирования именно этого признака – тема отдельного рассмотрения. Поэтому, не углубляясь в теорию, достаточно проиллюстрировать происходящее через слишком юный эволюционный возраст отечественных компаний, а дети всегда пытаются выглядеть как взрослые.

Нечто подобное было в Африке 17-18 вв., когда туземные царьки обряжались в обноски (по-нынешнему – second hand) европейцев. Сегодня столицы беднейших стран Африки забиты, как правило, дорогими машинами. То же происходит на территории бывшего СССР, где бизнес-царькам сбывается львиная доля самых шикарных автомобилей, изготавливаемых теми же европейцами. Не приходится сомневаться, что данное явление отражает одно из различий между культурой царьков (приоритет видимости над сущностью) и культурой европейской (приоритет сущности над видимостью). Это различие можно увидеть, даже не зная, чем определяется та или иная культура. Достаточно сравнить один из известнейших рыцарских девизов «Лучше быть, чем казаться» с нашим извечным правилом «Хороший доклад о деле важнее самого дела».

Мимикрия по самой своей сути никоим образом не затрагивает проблем, породивших объективный интерес к «корпоративной культуре». Зато обычно не привлекает должного внимания группа внутренних взаимоотношений (взаимодействий), качество организации которых оказывает решающее влияние на эффективность и выживаемость компаний, и тем самым, снимает эти проблемы. В частности, бывшие африканские колонии так и остались убогими в смысле дальнейшей эволюции своих культур.

Эффективность и выживаемость культуры как надбиологического организма поддерживается комплексом (гомеостатом) сигнально-регуляторных систем (СРС), обеспечивающим за относительную динамическую устойчивость (гомеостаз) системообразующих процессов. Впрочем, устройство гомеостата требует особого рассмотрения, которое выполняется в теории системно-процессного моделирования (ТСПМ). В обыденном же понимании гомеостат воспринимается как руководство компании, что верно лишь отчасти, так как в действительности в функционировании гомеостата участвуют в той или иной мере все работники компании. И чем в большей мере они включены в гомеостат, тем, в общем случае, он надёжней.

Например, гомеостаз компании можно представить как относительно равномерный поток денежных поступлений при соблюдении бюджетной дисциплины и вполне стабильная прибыль. Его можно выразить через ряд показателей с параметрами, для которых установлены рамки случайных отклонений. Нарушение гомеостаза компании может произойти вследствие появления нового налога, повышения ставки старого налога, повышения арендной платы и т.п., что обычно принято относить к форс-мажору (внешний фактор). Нарушение гомеостаза может произойти и вследствие потери покупателей из-за халатности персонала (внутренний фактор).

В обоих случаях взаимодействие элементов структуры компании оказывается несоответствующим требованиям выживания компании и руководство (гомеостат) примет (вынуждено принять!) меры к восстановлению положения (гомеостаза). Конкретные способы восстановления в данном случае несущественны. Ну, а если не примет (по легкомыслию, вынужденно или намеренно) меры, то будет хуже. Поэтому чем быстрей и адекватней предпринимаемые действия руководства, чем в большей мере они предупреждают нарушение гомеостаза, а не только ликвидируют последствия действий внешних и внутренних факторов, тем выше устойчивость компании к рыночным катаклизмам всякого рода. Устойчивость компании прямо обусловлена качеством гомеостата. А это, прежде всего, качество организации взаимодействия управленцев, которое квалификация и талант отдельных руководителей может усилить, но не компенсировать его дефекты или отсутствие. Данное обстоятельство давно и твёрдо установлено военными людьми.

Компания как культура обладает рядом важных особенностей. Прежде всего, следует отметить динамичность и неоднородность вследствие непрерывных мутаций (изменений), происходящих в результате процессов взаимодействий и изменения персонального состава участников взаимодействий. Мутации всегда случайны: одни оказываются перспективными, другие – тупиковыми. Поэтому эволюция разных частей культуры протекает с разной скоростью и в разных направлениях: что-то как бы консервируются, что-то деградирует, а культура в целом неспешно сдвигается-эволюционирует в случайном направлении. Хотя, конечно, по группе культур всегда можно определить тренд.

Культура не является изолированной: каждый из участников формирующих её взаимодействий входит в разные социальные объекты-культуры. Все культуры в той или иной мере открыты. Вместе с тем, объективная необходимость подчинения конкретной группе системообразующих процессов (без чего нет культуры как целостности) неизбежно порождает конфликт интересов с неопределённым исходом. Прогноз его действий становится ненадёжным. Ведь трудно заранее знать, требования какой культуры окажутся наиболее приоритетными в данной ситуации. Поэтому возникает проблема приоритетности для человека сигналов от гомеостатов разных культур и сопутствующее нарушение (или угроза такового) их гомеостаза. А далее гомеостат каждый культуры начинает предпринимать действия по управлению состоянием наборов приоритетов каждого работника. Ну, может, и не каждого. Но, так или иначе, а возникает проблема построения эффективного механизма, обеспечивающего необходимое повышение приоритетности требований конкретной культуры. В данном случае – компании.

Для продолжительной устойчивости компании полезно совершенствование её гомеостата, обеспечивающее рост приоритетности его сигналов для работников по сравнению с сигналами гомеостатов других социальных групп. И возникает проблема средств, с помощью которых можно добиваться нужного уровня приоритетности. Эти средства можно назвать и «корпоративными ценностями», если это удобно, хотя ценности ценностями, но важно, чтобы они в действительности были таковыми для персонала, хотя бы для большинства. Таким образом, проблема «корпоративной культуры» порождена не капризной модой или очередной выдумкой консультантов, а реальной необходимостью, возникшей перед западными компаниями в условиях глобализации и интенсификации смешения культур. В наиболее доступной форме эта проблема формулируется как выбор и внедрение эффективных форм стимулирования и мотивации.

Можно было бы игнорировать все эти сложности, но, как отметил А. Швейцер, в период расцвета культуры её и не определяют, ибо всё ясно и так: прогресс и всё такое прочее, а будущее без всяких на то реальных оснований кажется безоблачным и сияющим. Нужда, по его мнению, в определении культуры возникает там, где начинается опасное смешение культуры и бескультурья. Конечно, в действительности «бескультурье» не существует, так как (что уже отмечалось выше) имеет место различие в направлении и скорости эволюции разных социальных групп и, соответственно, культур. Причём «смешение» присутствует всегда, вызывая колебания тенденции эволюции культуры-общества в целом. То есть, из объективно существующих различий между культурами ещё не следует, что одни из них выше, а другие ниже. Так вообще нельзя ставить вопрос. Правильный вопрос звучит так: какая культура более живуча и устойчива в долговременной перспективе, какая из них располагает большими ресурсами для эволюции.

Королёв В.А.
2005.12.20