• В предыдущей статье «Основа повышения эффективности бизнеса» был раскрыт принцип построения объективно существующей процессной модели компании. Данная статья раскрывает принцип построения и эволюцию объективно существующей системы управления процессами компании. Статья опубликована в журнале «Методы менеджмента качества» №8 за 2005 г.

В связи с массовым внедрением стандартов ISO серии 9000 обращает на себя внимание одинаковый итог, характерный для большинства случаев: горы неработающей организационной документации и «ручное» управление. Массовость этого явления заставляет отбросить в сторону субъективные факторы типа квалификации и способностей персонала или сертифицирующих фирм. Объективный фактор – это общие принципы организации (устройства) компаний (фирм, корпораций, ЧП, банков, партий и т.п.). Что-то в этих принципах мешает эффективному внедрению стандартов и других управленческих идей.

Компания по своей сути является надбиологическим (социальным) объектом. Но так же как у биологических объектов (людей), её образующих, организация компании должна обеспечивать без волевого вмешательства извне гомеостаз (в понятиях термодинамики социума). Применительно к компании данный термин означает относительную динамическую устойчивость характеристик внутренней среды. Он реализуется через относительную динамическую устойчивость процессов и проявляется в балансе спроса и предложения по величине, ассортименту, качеству и срокам в отношении приобретения ресурсов и сбыта продукции. Вопрос организации процессов в общих чертах был рассмотрен в статье «Основа повышения эффективности бизнеса» (ММК №10 за 2004 г).

Любая компания жизнеспособна ровно настолько, насколько устойчив её гомеостаз. Он является необходимым условием существования компании. То есть, любая реально существующая компания обладает более-менее устойчивым гомеостазом независимо от осведомлённости о том её владельцев и персонала. Следовательно, компания не может не иметь и механизма поддержания гомеостаза при изменении (условий) требований внешней среды – гомеостата. Такой механизм есть у всех биологических объектов (организмов). Под давлением естественного отбора гомеостат эволюционировал, достигнув современного максимума совершенства у человека.

Компания, будучи объектом надбиологическим, также имеет эволюционирующий гомеостат. Произвольно вырванными частями гомеостата являются якобы независимые «система управления персоналом», «система менеджмента качества» и т.п. т.н. «системы». Благодаря гомеостату компании постепенно совершенствуются от примитивных социальных организмов, способных лишь на простейшее «купи - продай» и массово гибнущих при рыночных потрясениях, до высокоорганизованных и устойчивых структур. В очень упрощённом виде уровни эволюции компании выглядят так:

1 – гомеостаз отсутствует. Деньги решают всё. Экстенсивный рост. Административно-командный подход к управлению. Идеология лидерства. Очень низкая устойчивость.

2 – становление гомеостаза. Учёт затрат. Функциональный подход. Представляет интерес лишь квалификация сбытовиков.

3 – стабилизация гомеостаза. Действия по улучшению гомеостата. Управление издержками. Операционный подход к управлению. Интерес к квалификации персонала.

4 – совершенствование гомеостата. Процессный подход. Серьёзные инвестиции в квалификацию и лояльность персонала. Осознание миссии компании как её социальной роли.

5 – расширение гомеостата на прилегающую часть внешней среды. Радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов внешней среды. Производство знаний.

Эволюцию удобно иллюстрировать с помощью т.н. S-образных кривых, из которых формируется результирующая кривая:

 

 

Схема 1.    Эволюция компаний.

В этих уровнях наблюдается нарастание качества гомеостата, постепенно увеличивающее независимость компании от текущих изменений внешней среды. Аналогично развиваются и элементы компании: подразделения, персонал, технологии и т.д. Диагностика текущего уровня эволюционного совершенства компании позволяет точно установить критические точки приложения организационных усилий руководства. Уровни эволюции интересны тем, что их нельзя перескочить. С подробностями можно ознакомиться в статье «Эволюция компаний» на авторском сайте http://triz.port5.com (www.triz.org.ua).

Гомеостат играет главенствующую роль в жизни компании. А деньги, идеи, технологии и даже покупатели – только используемые ресурсы. Конечно, от них многое зависит, но не больше чем у биологических объектов  от пищи.

Впервые понятие гомеостата достаточно детально рассмотрел Н. Винер в своей знаменитой книге «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине»:

 

 

Схема 2.    Простейший гомеостатический контур.

 

Показанный на Схеме 2 принцип действия гомеостата очевиден, и не нуждается в особых разъяснениях, а за подробностями лучше обратиться к первоисточнику. Здесь важно увидеть, что даже простейший гомеостат корректирует «руководящие» сигналы по действиям эффектора. То есть, гомеостат это не просто «обратная связь», а сигнально-регуляторная система (СРС) как последовательность состояний информационного объекта  от исходного сигнала о состоянии продукта эффектора (что бы собой ни представлял этот продукт) до команды на изменение программы работы исполнительного органа (компенсатор + эффектор). Разумеется, всё сложнее, так как информационный объект сам собой не может перейти из одного состояния в другое, для этого нужны операции, но об этом ниже.

 Чем совершенней СРС, тем более тонкую корректировку действий исполнительного органа она способна осуществить в зависимости от всё более отдалённых последствий действий эффектора. Достигнутое сегодня совершенство гомеостата человека позволяет ему осуществлять корректировку по моделируемым последствиям действий эффекторов.

Эволюция выработала у высших животных именно такой механизм работы СРС, воспринимающих всякого рода сигналы внешней среды и преобразующих их в команды исполнительным органам (эффекторам). Человек отличается лишь тем, что его мышление не только способно к значительно большей экстраполяции последовательностей сигналов (и, тем самым, к прогнозу), но и в необычно большей мере может увеличиваться путём обучения вместо эволюционного отбора. Есть ещё кое-что, но это уже за рамками темы.

Если же мы обратимся к объектам надбиологическим, то увидим, что в компаниях умеют добиваться высочайшей исполнительности. Однако под обратной связью понимается донесение руководству об исполнении приказа (распоряжения, команды). По сути, вся СРС совмещается с головой директора, корректирующего свои собственные действия («фюрер думает за нас»). Но директор – тоже человек и его гомеостатический потенциал ограничен пятью-семью относительно развитыми СРС. Во всём остальном его действия управляются предельно примитивными СРС. Отсюда недопустимо большая зависимость жизнеспособности компании от одного человека (директор как слабое звено) и «ручное» управление – борьба со всякого рода неприятными последствиями вместо их предупреждения. Это характерно для простейших организмов, лишённых механизмов экстраполяции, и компаний низших уровней эволюции. Конечно, говоря о СРС компаний, надо отдавать себе отчёт, что речь идёт лишь о принципе, а не копировании биологических СРС, переносе на организацию компании антропоцентрических представлений.

К сожалению, дальше компьютерного мира идеи Винера не пошли. Поэтому одной из первых попыток применить идею гомеостата в практике управления компанией можно считать цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга: «Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй» (PDCA). Хотя цикл совпадает с простейшим гомеостатом Винера, он представляет собой формальное описание операций по «методу» проб и ошибок, эффективность и результативность которого всегда были хуже некуда. Судя по публикациям, этот древний управленческий приём воспринимается в СНГ как откровение. Между тем, нормальный человек и не может действовать иначе, если он специально не принуждён или не обучен иным методам.  

Рынок есть рынок, и потребителям предлагается всё более широкий спектр модификаций исходной модели цикла, производимых консультантами по управлению. Часть из них рассмотрена в статье Ю.П. Адлера, Е.И. Хунузиди и В.Л. Шпера «Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга» (ММК №3 за 2005 г.). Но чтобы «увидеть за деревьями [модификациями] лес [систему]», необходимо применить системный подход ко всему ассортименту. Тогда станет очевидной эволюционная закономерность: нарастание детализации от простейшего гомеостатического цикла PDCA через множество всё более детальных и частных модификаций  (например, пяти звеньев STARS и шести звеньев Исикавы) к стандарту ISO 9001:2000 с циклом из семи звеньев.

Однако это будет эволюция лишь в одном направлении. Нетрудно увидеть, что циклы всех модификаций вместе с гомеостатом Винера описывают самую простую реакцию, которую можно иллюстрировать известным «дают – бери, а бьют - беги». То есть, без учёта отдалённых последствий. Но лишь на такую простую реакцию-рефлекс и способен механизм управления компании низшего уровня эволюции. Между тем, быть может, и брать-то лучше не надо, бесплатный сыр лишь в мышеловке.  А коль бьют – иногда лучше стерпеть, потом окупится. Иначе говоря, для более развитых компаний гомеостат какого-либо процесса должен быть дополнен механизмом учёта отдалённых последствий. Гомеостат сам должен быть объектом управления гомеостата более высокого ранга. Примером такого усовершенствования является схема (Скляров И.Ф. Механизм торможения, журнал «Химия и жизнь», 1990, №4), которую условно можно назвать контуром управления:

 

 

Схема 3.    Контур управления

 

Схема 3 показывает универсальную модель организации деятельности. В частности, модель развёрнутого приказа (распоряжения). Наиболее хорошо эта модель отражена в армейских приказах, так как у военных людей спрос за ошибки скор и максимален, в отличие от штатских. Особым отличием Схемы 3 может служить включение в неё процесса, объекта операции и самой операции, чего не было в других циклах-СРС. Если внимательно приглядеться к организации деятельности любой компании, то мы без особого труда увидим этот контур. Увидим также и то, что чаще всего он заметно искажён благими намерениями ускорения работы на каком-то маленьком участке и тем самым замедлил работу компании в целом. Возможные искажения контура и их последствия достаточно хорошо и, главное, доступно изложены в источнике.

Несмотря на внешнее сходство с созданной намного позже схемой из стандарта ISO 9001:2000 и циклом PDCA, Схема 3 сложнее, чем кажется. В ней примечательно появление нескольких СРС, регулирующих работу звена «Исполнение» от более отдалённых последствий его деятельности. Схему 3 можно назвать комплексом гомеостатов или многоступенчатым гомеостатом.

Действительно, Исполнители могут предоставить более-менее объективные данные лишь об отклонении обеспечения операции, которую они должны выполнить, требуемыми ресурсами разного рода. Далее в звене Проверка происходит выяснение причин, и вырабатываются корректирующие действия, которые и осуществляет звено Управление по отношению к звену Обеспечение, поставляющего Исполнителю ресурсы. Назовём всё эти действия для определённости «коррекция К1». Практически такая же последовательность требуется циклом PDCA и стандартом ISO 9001:2000.

Но далее начинается разница: коррекция К1, в свою очередь, корректируется данными о результате выполненной операции, полученными путём сравнения независимого измерения параметров результата этой операции с эталоном (коррекция К2). Вполне возможно, что по ресурсам должно быть несколько иное решение. Коррекция К2 может быть также скорректирована данными о более отдалённых последствиях операции исполнителей (коррекция К3). Коррекция К3 может быть, в принципе, скорректирована коррекцией К3.1 от ещё более отдалённых последствий, а та – коррекцией К3.2 , и так далее, до К3.n. Наконец, уже в звене Управление может пройти коррекция К4 на основании прогнозируемых данных о возможных изменениях внешней среды, что можно с некоторой долей условности назвать «системой раннего предупреждения». Схематично все эти коррекции (пунктирные стрелки) удобно представить так:

 

 

Схема 4.    Гомеостатический комплекс

 

Здесь Исполнитель обозначен как И2, а звено Обеспечение как И1. Понятно, что если звено Обеспечение представить как Исполнителя своей операции, то точно такой же комплекс может быть создан относительно него. В связи с тем, что последовательность коррекций от К3.1 до К3.n может наращиваться долго, гомеостатический комплекс удобней называть системой линейной гомеостатической (СЛГ).

Работу Схемы 4 можно наблюдать на примере бригады рабочих на конвейере, где каждый Иn может и должен указать Иn-1 на его недоработку. Бригадир же может получить команду от начальника цеха (а тот – от начальника отдела сбыта) и перенацелить свою бригаду на другое изделие.

Точно такие же «конвейеры» имеют место при обработке информационных объектов в управленческих подразделениях. Однако, если в цехе почти каждый «конвейер» документирован благодаря технологическим регламентам, то во всякого рода вспомогательных и управленческих подразделениях документируются только отдельные функции. Собственно говоря, и сами подразделения формируются не вокруг цепей процессов («конвейеров»), как в производстве, а вокруг групп однородных функций. Этим объясняется видимый хаос в таких подразделениях и глухое сопротивление попыткам формализовать горизонтальное взаимодействие: при функциональной организации естественно лишь вертикальное взаимодействие – через общего начальника. То есть, «конвейер» тоже имеет место (как без него?), он имеет прерывистый характер: после каждой операции обрабатываемый объект возвращается к «бригадиру» (начальнику отдела или директору), чтобы тот передал его следующему исполнителю. Бывает, конечно, когда начальник заранее говорит, у кого что взять и кому что передать, но, чаще всего, такие горизонтальные цепочки возникают стихийно, по инициативе (порой наказуемой обиженными начальниками) самих исполнителей.

Такие же многоступенчатые гомеостаты – СЛГ – выявлены в высокоорганизованных биологических организмах. Это даёт основание полагать, что схема 4 отражает естественную, органичную для компании как, хотя и надбиологического, но всё же живого организма организацию управления её процессами. То есть, по отношению к гомеостатическому комплексу (СЛГ) нельзя ставить вопрос, применять его или нет. Он воссоздаётся сам собой, преодолевая сопротивление непонимающих происходящее управленцев. Такова природа компаний, которую следует понять и принять. Это трудно, но трудность эта субъективная, вызываемая инерцией мышления, отягощённого грузом стереотипов.

Очевидно, что СЛГ тем больше и они длиннее, чем изменчивей внешние условия и нестабильность процессов компании. Если же и то, и другое стабильно, то СРС, отвечающие за реализацию конкретных коррекций, не возникают. А если почему-либо возникли ранее, то отмирают за отсутствием применения (как всякий рефлекс). Если при стабильных внешних условиях нестабильны цепи процессов, то происходит рост ступеней от К3 к К3.1 и далее до К3.n, по необходимости. Гомеостат цепи процессов формируется точно так же, как и отдельного процесса. По сути, развитый гомеостат начального процесса цепи будет охватывать всю цепь. Намного сложнее вопрос об ансамбле гомеостатов ветви и дерева процессов.

Иначе говоря, конфигурация СЛГ для создания гомеостаза любого процесса формируется по одному и тому же принципу, но размеры СЛГ и его состав предопределяется конкретными условиями: технологией, качеством ресурсов, внешней средой и т.д. То есть, вовсе не обязательно закреплять управленческие ресурсы за каждой отдельной СРС, создавая для этого отдельное подразделение. Достаточно создать «аварийное» расписание функций для работников компании, которые обычно заняты другой работой, чётко обозначив их взаимодействие при реализации конкретной СРС.

Хороший аналог такой такому расписанию – правила действий при пожарах и несчастных случаях. Но за созданием таких СРС следит государство, в остальных же случаях СРС формируются, как правило, стихийно: частными приказами или по инициативе самих работников. Качество таких СРС, естественно, невелико. Оно зависит от квалификации работников, профессионально занятых организацией СРС и СЛГ компании, без чего, в общем-то, немыслимы действительно эффективные IT–системы. Естественно, чем ниже квалификация управленцев, тем примитивней применяемые ими алгоритмы, комплексы и ансамбль СРС. Соответственно, грубее и чаще неизбежные ошибки.

Следует также отметить, что конфигурация отдельных СЛГ и их ансамбля предопределяется деревом процессов компании как системообразующим фактором. Если же дерево это не построено, то вся совокупность действий управленцев представляется хаосом. Но именно ансамбль СЛГ (при всех искажениях) и есть то, что называется системой управления.

 

Нетрудно заметить, все действия по каждой коррекции порождаются одинаковой причиной (отклонением факта от эталона) и преследуют одну и ту же цель – устранить её (привести факт к эталону). Из этого можно предположить существование общего алгоритма этих действий. Возвращаясь к циклу PDCA, следует отметить, что он, будучи простейшим алгоритмом, отвечает на вопрос «что делать» и в некотором смысле действительно является общим, универсальным алгоритмом СРС. Однако он вызывает вполне правомерные вопросы «как делать» в конкретной ситуации. Вот здесь-то и возникает множество модификаций цикла, приводимых в вышеупомянутой статье (ММК №3 за 2005 г.). Авторов этих модификаций подводит противоречивое желание, оставаясь в рамках исходного, фундаментально-лаконичного цикла, попытаться втиснуть туда ответы на вопрос «как делать». В итоге получается малопрактичный лозунг, удобный лишь для автора.

Между тем, в технической области разработаны куда более многозвенные, сложные, детальные и, что важно, практичные алгоритмы решения задач. Среди них можно выделить метод ступенчатого подхода (А. Фрейзер, 1969 г., США), метод ПАБЛА (П. Уайт, 1980 г., США), «спираль» разработки программного обеспечения, ГОСТ 15.001-88 (предыдущая версия датирована ещё 1973-м годом). Подобных методов много, и большинство из них включает десятки, а то и сотни шагов. Особо следует отметить наиболее совершенный из методов решения задач АРИЗ-85В (Альтшуллер Г.С., 1985 г., РФ), позволяющий минуя дорогостоящий «метод» проб и ошибок сразу выйти на два-три лучших решения. Складывается впечатление, что специалисты в области управления ничего не знали о смежной области – технике, где, собственно, создаются и совершенствуются продукты. Возможно, это стало следствием чрезмерно узкой специализации. Но, скорей всего, они всего лишь упрощали известные им алгоритмы до уровня, доступного широким слоям коммерсантов.

 

Как указывалось выше, информационный объект сам собой не может перейти из одного состояния в другое, для этого нужны операции и, соответственно, операторы. Более того, получение работником сигнала вовсе не гарантирует, что тот немедленно отреагирует на него. Более вероятно, если человек в ответ на сообщение, что он делает что-то не так, начнёт доказывать обратное. То есть, каждая из пунктирных стрелок СРС на схеме 4 упирается в человека – самого вариабельного и непредсказуемого элемента компании. И далеко не всегда удаётся заменить его каким-либо механическим или электронным регулятором. К тому же, нарастание сложности регулятора приближает его эксплуатационные характеристики к человеку без присущей человеку гибкости, способности быстро обучаться и действовать в нештатной ситуации, а это чревато. Поэтому возникает вопрос о повышении управляемости человека, работу которого надо корректировать.

Человек ведь не какой-нибудь переключатель, который легко повернуть и закрепить в нужном положении. Каждый руководитель знает, как трудно вынудить человека что-то изменить в привычной деятельности. Этот человек должен пройти ряд изменений: от простого и естественного нежелания что-то менять в своей жизни к пониманию необходимости перемен и, далее, к готовности впредь выполнять действия, которые требует обстановка. Этот ряд изменений (цепь процессов) присущ любому работнику – от директора до вахтёра. Он может длиться считанные мгновения (время реакции). А может – месяцы и годы. В любом случае приходится проходить всю последовательность процессов – конвейер. Соответственно требуется ряд операций, одной из которых будет и сигнал СРС. Речь идёт о том, что эффективность комплекса СРС определяется не только длительностью реакции управляемого человека, но и её адекватностью. И эта задача требует стимулирования в простых случаях и мотивации – в сложных.

Схему 4 можно считать полноценным гомеостатом, тогда как предыдущие были лишь приближением к нему. Она сложнее и совершенней всех вышерассмотренных «циклических» СРС. Но и её нельзя считать «конечной станцией». Таковой может быть разве что детальная конструкция механизма гомеостата компании как ансамбля СЛГ, противостоящего любым рыночным передрягам.

 

На практике гомеостатическое регулирование обычно организовано интуитивно, то есть, выполняется не лучшим образом, с применением, как правило, принуждения. Поэтому управление и приводят к обычной, иерархической, сугубо командной структуре. А созданию СРС и СЛГ внимания не уделяют и… тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые «вертикально ориентированные» решения вместо создания структур регулирования и корректирования горизонтального взаимодействия. Руководство, обычно занятое сугубо экономически проблемами (прибыль, издержки и т.п.), решает проблему конфигурации и организации СРС самым простым, доступным, очевидным и, следовательно, неправильным способом. То есть, все СРС и СЛГ замыкает на себя.

Эффективность рыночной экономики достигается за счёт массового вымирания компаний, у которых характеристики их жёстких командных структур оказались менее жизнеспособными в изменившихся условиях рыночной среды. Обыкновенный естественный отбор по Дарвину. Поэтому проблема формирования адекватных СРС и СЛГ является ключевой для обеспечения высокой и длительной жизнеспособности компании, интересующихся выживанием в условиях рыночной конкуренции.  Более того, если проанализировать многочисленные «требования» стандарта ISO 9001:2000, то окажется, что он целиком посвящён именно формированию СРС и СЛГ. Вот только в нём ничего не говорится ни о конфигурации этих систем, ни о дереве процессов компании.

Королёв В.А.
Консультант по управлению
Эксперт по ТРИЗ
2004.04.12