• Сокращённый, упрощённый и доработанный вариант обзорной статьи «Системно-процессное моделирование – новый инструмент совершенствования управления компанией».

1.    В начале был вопрос

 

Не так давно, когда в Гарвардской школе бизнеса готовились отмечать свой юбилей, обратили внимание на то, что хотя они десятки лет обучают своих студентов основам коммерции, ясного определения понятия «коммерция» нет. Американцы мигом собрали комитет, который демократично, быстро и профессионально выработал чеканную формулировку:

Коммерция – это удовлетворение потребностей покупателя

с выгодой для продавца.

Итак, цель коммерции – получение выгоды. Источник выгоды – покупатель. Но удовлетворять его можно в разной мере и с разной выгодой. Надо знать, во-первых, что предложить, и, во-вторых, по какой цене.

Для ответа на первый вопрос необходимо определить конкретное средство удовлетворения потребности покупателя – потенциальный товар (продукт или услуга), в производство которого придётся делать инвестиции. Видение продавцом этого средства называется предпринимательской идеей. Между тем, и то, и другое редко бывает достаточно ясным, достоверным. Поэтому продавцы предлагают множество товаров, а покупатели, перебирая их, выясняют, наконец, в чём же состоят их потребности. Статистика свидетельствует, что из всех предпринимательских идей настоящий успех имеют менее 1%, а остальные оказываются, в основном, бесполезной тратой ресурсов. Но, как водится, победители статистике не верят, всецело полагаясь на себя, а проигравшим она уже неинтересна. Поэтому в область управленческого консультирования технология поиска предпринимательской идеи обычно не входит.

 

Ответ на второй вопрос предполагает возможность производить продукт или услугу необходимого качества с минимальными издержками. То есть, наличие у предпринимателя хорошо организованной компании. Между тем, структура компании, её управление всегда оставляет желать лучшего. Более того, создание и развитие компании вообще протекает, как правило, стихийно, на основе решения с помощью заведомо слепого «метода» проб и ошибок множества мелких, частных задач, никак не увязанных со стратегией.

Решая эту проблему, предприниматели обычно опять полагаются на свою интуицию и здравый смысл. А на рекламируемые (и часто дорогостоящие!) рецепты совершенствования своей компании «по-европейски» поглядывают с сомнением: в США и Европе по статистике 60-70% всех коммерческих начинаний кончается крахом в первый же год. Обычно этой статистике тоже не верят, ссылаясь на личный опыт. Но риск слишком велик, чтобы самонадеянно полагаться только на свои личные качества и везение. Гораздо умнее учиться на чужих ошибках. И хотя это знают все, обычно пытаются воспользоваться чужим успешным опытом: контроллинг, реинжиниринг, CRM, WFS, ERPII, ISO и десятки других рецептов повышения эффективности компании. Вполне закономерно, что их полезность редко оправдывает ожидания. Оно и понятно: каждый них извлекался из опыта двух-трёх (реже – десятка-двух) конкретных компаний, работавших в своей рыночной нише, в специфических условиях.

Очевидно, успешно применять рецепты «оздоровления» компании можно, когда очень хорошо известно, как устроен её «организм» и в чём глубинные причины всегда недостаточной эффективности компании. А известно мало.

 

 

2.    Ситуация

 

Для решения этой проблемы были разработаны концепции «принятия решений», «организационного развития», «адаптивных систем», «поведенческой теории фирмы» и десятки других. Большая пестрота и взаимная несогласованность «школ», «концепций», взглядов и подходов заставила теоретиков говорить о «джунглях управленческих теорий», выход из которых по существу не найден до сих пор. «Кризис организации», по мнению П. Друкера (США), проявляется в том, что традиционные структуры больше не соответствуют требованиям современного бизнеса, а новая эффективная структура, отвечающая требованиям практики, ещё не найдена. То есть, отсутствует общая теория устройства и функционирования компании.

Обычной является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна структура компании, в головах существует другая, а на деле раздражающе ощутимо работает какая-то непонятная третья. Всё вместе создаёт устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, скрытой и сложной жизнью. Так что административная структура – это унылая, статичная проекция реальных отношений между работниками компании на плоский лист бумаги, пригодная лишь для разработки штатного расписания с сеткой окладов да поиска «стрелочников».

Административная структура компании так же отличается от реальности, как игра в оловянные солдатики от реальной войны. Есть от чего терять администраторам душевное равновесие, а консультантам – профессиональный апломб.

 

 

3.    Процессы – основа организации

 

Совсем недавно к специалистам по управлению пришло, наконец, понимание того, что реальная деятельность компании подчиняется объективно существующим факторам – процессам, а не волевому и, следовательно, произвольному распределению функций. Процессы предопределяются законы природы, которые нельзя менять по своей прихоти. Следовательно, их можно лишь умело использовать… при условии, что руководство компании эти законы знает и умеет их применять. А если не знает или не умеет, то… см. статистику. Интересно, что ведущую роль процессов давно понимают инженеры-технологи и представители естественных наук, но их обычно к управлению не подпускают.

Эта роль процессов была зафиксирована в стандартах ISO 9000:2000 как «подход с позиций процесса» к организации деятельности компании. Внедрение «систем менеджмента» на основе стандартов даёт возможность обеспечить предсказуемость поведения компаний в отношениях с партнёрами, стабилизацию качества продуктов, своевременность учёта требований потребителей… Словом, повысить устойчивость компании.

Однако практические результаты внедрения стандартов оказались далеки от ожиданий. Чаще всего дорогостоящее мероприятие заканчивалось «процессно» оформленной документацией и формальной сертификацией. По существу же ничего не менялось. В чём причина низкой результативности стандартов? Очевидно ведь, что сами по себе их требования вполне логичны (хотя и не всегда конкретны) и могут только приветствоваться, а большинство сертифицируемых компаний всерьёз хотят поднять качество своей работы.

Анализ показывает, что потенциал стандартов пока не может быть реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы процессного подхода. Вместо этого пытаются использовать технологии, ранее разработанные для решения совсем других задач, что лишь дискредитировало идею. IDEF, сетевой график, диаграмма Ганта и др. – это хорошие методики, но в качестве аналитических инструментов для исследования процессов они полезны не более чем, например, автомобиль для передвижения по воде. Их практическая ценность свелась к иллюстрированию текстов диаграммами разных типов.

 

Сейчас, точнее – два года назад, ситуация резко изменилась. Создана и быстро развивается хорошо обоснованная теория, получившая название «системно-процессное моделирование» (СПМ). Принятый в СПМ естественнонаучный взгляд на проблемы управления компанией позволил выявить главную причину низкой эффективности процессного подхода. Оказалось, что в менеджменте процессами ошибочно называют функции, операции, действия, деятельность, хотя каждый из этих терминов имеет своё, специфическое содержание. Инженеру-технологу за подобную путаницу голову бы снесли, а управленцам сходит с рук.

На самом деле, процесс – это не деятельность, а её следствие. Ясно, что деятельность и последствия этой деятельности – совсем не одно и то же.

Процесс – это переход какого-либо объекта из состояния с одними характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе).

Кстати, распространённый неологизм «бизнес-процесс» это всего лишь ошибочный перевод business process: процессы бизнеса (дела, производства и продажи товаров и услуг).

 

В связи с конкретизацией термина «процесс» полезно уточнить содержание терминов, с которыми его обычно путают: операция и функция.

Операция – это воздействие на объект. Смысл операции – в изменении его характеристик. Очевидно, что реализация операции (действия) не равносильна процессу (изменению) с конкретным результатом. Например, подметание тротуара не равносильно реальному перемещению всего дорожного мусора в бак.

Функция – это обязанность (предназначение) выполнять операцию (вид деятельности). Ясно, что обязанность подметать тротуар ещё не означает, что тротуар будет действительно подметаться, тем более - подметён. Скорей всего, человек подойдёт к вопросу творчески и углубится в проблемы разработки технологического регламента, отводя на это максимум рабочего времени.

Разница в содержании терминов «процесс», «операция» и «функция» хорошо иллюстрируется следующей схемой:

 

 

Схема 1.  Процесс, операция и функция.

 

Помимо отношений между терминами эта схема показывает также общий принцип (систему) организации процесса и причинно-следственную цепочку.

 

Таким образом, ошибка терминологическая приводит к ошибочному результату: в сертифицируемых компаниях совершенствуют подразделения компании, думая, что улучшают процессы. Результат, естественно, разочаровывает. А это уже серьёзно. Но стандарты – это компромиссный документ, а не библия или армейский устав. Поэтому «зри в корень»: если руководство заинтересовано в совершенствовании своей компании, то с наибольшим эффектом сделать это можно лишь на основе системно-процессных моделей её деятельности.

 

 

4.    Главный процесс компании

 

Центральный момент деятельности любой компании – акт купли-продажи: продукт продавца (товар или услуга) обменивается на эквивалентную в глазах и продавца и покупателя ценность. Но чтобы превратиться в покупателя продукта компании, потребитель должен постепенно превратиться из потенциального покупателя в обладателя товара, а лучше – в лояльного покупателя. То есть, претерпеть ряд изменений (процессов). Более того, в потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. Это – оптимистический результат. Ведь покупатель может «сорваться» на любой стадии обработки (что и бывает чаще всего), но для того и продумывают процессы, чтобы этого не произошло.

Подобно тому, как строят схемы сделок и денежных потоков, последовательность изменения состояний покупателя удобно представить в графическом виде – как цепь процессов, называемую главной последовательностью процессов (ГПП). Это своеобразный «конвейер», на котором покупатель постепенно меняется в нужном компании направлении. Структура ГПП является универсальной. В символах графического описания процессов ГПП выглядит так:

 

 

Схема 2.  Главная последовательность процессов.

 

Число звеньев цепи зависит, в общем случае, от условий рынка. Например, в отсутствие конкуренции цепь будет минимальна. Чем жёстче конкуренция, тем подробней необходимо расписывать последовательность состояний покупателя с указанием желаемых характеристик. Насколько тщательно это будет сделано, настолько хорошо можно будет разработать необходимые действия компании – операции. Бизнес – это, быть может, и война, по мнению потомка самураев Мацуситы. Но коммерция – это обольщение покупателя.

 

 

5.    Дерево процессов

 

ГПП объективно предопределяет технологическую последовательность (ряд) операций – алгоритм действий (показаны одинарной стрелкой) по отношению к покупателю:

 

 

Схема 3.  Последовательность процессов и операций

 

Цепь процессов – это объективный фактор, предопределяющий структуру взаимодействия и функции работников компании. Их деятельность будет тем логичней и рациональней, чем отчётливей будет осознана организующая роль процессов.

 

Чтобы реализовать ГПП, нужны ресурсы: материальные (товар, оборудование и т.п.) и информационные (реклама, данные о ценах и т.д.). Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в готовом виде. Но, как правило, готовых ресурсов не бывает: ресурсы приходится брать в таком состоянии, в каком они пребывают, и затем доводить до состояния готовности. Процессы подготовки ресурсов для главного процесса называются основными, и тоже образуют цепи.

 

 

Схема 4.  Цепь процессов подготовки ресурса (Р1)

Длина «конвейера», который предстоит пройти ресурсам, может быть от 2-3 до многих десятков процессов. Например, сырьё из доступного источника должно переместиться на склад компании, далее – в цех к технологической линии, затем превратиться в продукт, упаковаться, переместиться на склад готовой продукции и, наконец, к потребителю.

Как и в случае с ГПП, плохое качество любого из основных процессов снижает качество деятельности всей компании, а отсутствие – просто парализует её. Плохое качество процесса – это, прежде всего, отклонение значений характеристик объекта «на выходе» процесса от нормативных.

Качество каждой операции обуславливает стабильность характеристик процессов на протяжении всей цепи, и, следовательно, качество конечного результата. Строго говоря, вся работа над качеством продуктов компании и рациональностью её деятельности сводится к стабилизации цепей процессов, снижению неопределённости. В качестве аналога можно привести известное правило: скорость движения колонны автомобилей определяется скоростью самого медленного из них. Если компания не отрабатывает технологии по операциям, предпочитая действовать по наитию и вдохновению, то вместо долговременного успеха ей можно надеяться лишь на редкие удачи.

Нетрудно заметить, что для выполнения основных процессов тоже требуются ресурсы, которые надо брать во внешней среде и доводить до состояния готовности. Например, электроэнергию для изготовления продукта надо взять в доступном источнике, доставить к заводской подстанции, понизить напряжение, подать в цех и преобразовать в тепло, в движение машин и механизмов. Рабочую силу надо набрать, переобучить, стимулировать… И так со всеми ресурсами основных процессов: для их реализации надо прежде выполнить последовательности обеспечивающих процессов, для которых также потребуются ресурсы… и так далее, что приводит к образованию довольно густой ветви.

Корректное построение ветвей процессов представляет собой необходимое условие (или предпосылку) для создания эффективной компании. В том числе, постановки системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000, системы управления внешними связями и запасами (ERPII) и других IT-проектов.

 

Каждую цепь следует рассматривать как последовательность узлов пересечения (ветвления, сопряжения) цепей процессов для отдельных ресурсов. В узле происходит технологически необходимое взаимодействие и преобразование всех привлекаемых ресурсов, возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность за них.

На практике узлы обычно группируют, называя их местом возникновения затрат (МВЗ) или аналогичным по смыслу термином. Группировка производится чаще всего по признаку принадлежности к структурному подразделению компании. Фактически же: по функциям (в управленческих подразделениях) и по технологическим процессам (в производственных подразделениях). В итоге возникают как бы два вида функционально-стоимостного анализа. Очевидно, что качеству анализа и эффективность контроллинга заметно возрастёт, если узлы дерева группировать в МВЗ по признаку принадлежности к ветвям.

 

Совокупность цепей процессов образует разветвлённое дерево процессов, ветвями которого служат последовательности основных процессов разных рангов. Целиком дерево показать затруднительно. Да это и не нужно: дерево, как и цепи, имеют ценность преимущественно для анализа. Поэтому с известной условностью часть дерева можно изобразить так:

 

 

Схема 5.  Дерево процессов (фрагмент)

 

Аналогичную структуру имеют технологические процессы. Но задача в том, чтобы выявить их и использовать для оптимизации всей деятельности компании, а не только для производства. Анализ дерева процессов вскрывает истинное положение дел в компании, глубинные причины недостатков, неочевидные возможности повышения эффективности бизнеса. С его помощью руководство может совершенно точно выяснить: где, что и, главное, как следует улучшить, упростить, доработать, удешевить и т.д. Оптимизацию и совершенствование процессов выполнять лучше всего с помощью специального инструмента – ТРИЗ, что позволяет почти полностью исключить дорогостоящий «метод» проб и ошибок.

Дерево процессов – это наиболее адекватная реальности модель компании, которую можно воспроизвести лишь с помощью системно-процессного моделирования и затем оптимизировать. То есть, это скелет компании, вокруг которого строятся все взаимоотношения её работников и остающийся неизменным при любых административных реорганизациях, в т.ч. «реинжиниринге».

 

 

6.    Стратегия

 

СПМ позволяет взглянуть по-новому на проблему разработки целей и стратегии компании. На сей счёт существует довольно много рекомендаций и вариантов «стратегий», включая отсылки к древнекитайским военным трактатам (хотя почему-то нет отсылок, например, к Наполеону). Но всё это весьма неконкретно, не инструментально. Более того, сам термин «стратегия» в коммерции не имеет сколько-нибудь ясного, общепринятого определения. Поэтому каждый воспринимает одну и ту же рекомендацию по-своему. Далее реализует её также по-своему, получая совсем не те результаты, что получают другие. И уж, во всяком случае, не те, что планировались.

Между тем, из определения понятия «коммерция» следует, что целью этого вида деятельности является выгода, прибыль: в конкретных размерах в конкретные сроки. И как всякая иная деятельность, она требует отлаженного взаимодействия. То есть, системного взаимодействия. Системность же создают, как уже отмечалось выше, цепи и дерево процессов. Они же создают причинно-следственные цепи и, следовательно, устанавливают иерархию, систему промежуточных целей разного ранга. Эти цели – планируемые «выходные» характеристики начальных и промежуточных процессов. Операции и ресурсы – это необходимые условия и средства достижения целей.

Но, сколь бы совершенны ни были процессы и их цепи, операции и алгоритмы, всегда можно их ещё улучшить, оптимизировать, сократить расход ресурсов... Анализ дерева всегда порождает множество задач по оптимизации процессов, далее – ресурсов, операций и функций, необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной и промежуточных целей.

Стратегия компании – это организованная, системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании.

Стратегия бывает только одна – успешная. Если же успех не гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум, пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к достижению цели компании.

Системность – это ключ ко всему. Именно она позволяет оперативно расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания выжила, чтобы заставить бесконечно сложную и сбивающую с толку реальность вылиться в абстрактную форму победы. Системность взаимодействия значит больше, чем служебное рвение, чем исполнительность.

 

 

7.    Сигнальные системы

 

Как бы хорошо ни была организована деятельность компании, как бы тщательно ни была разработаны должностные инструкции, всегда что-то идёт не так: живём-то мы в реальном, переменчивом мире, а не в идеальном, вымышленном под какую-то хитроумную теорию. Под это «не так» то и дело приходится регулировать действия персонала. И почти всегда результат регулирования отличается от ожиданий. Что же происходит в действительности?

СПМ развивает известное представление о компании как о социальном объекте – группе людей, выделенных по признаку участия в процессах производства какого-либо товара или услуги в коммерческих целях. Это группа объединяется и организуется указанными процессами (деревом процессов) в особую структуру – социальный организм.

Как всякий организм, компания стремится к устойчивости внутренних процессов (гомеостазу). В какой-то мере эта устойчивость отражается т.н. системой сбалансированных показателей (BSC). Именно в какой-то мере, так как BSC строится независимо от дерева процессов, то есть, фактически, произвольно, постепенно совершенствуясь опытным путём.

Жизнеспособность компании тем выше, чем выше её способность приспосабливаться к изменениям внешней среды, сохраняя указанную устойчивость. Лучше всего – с упреждением. Для этого компания должна располагать комплексом сигнальных систем, которые координируют и регулируют деятельность отдельных частей компании, а также корректируют её поведение в отношениях с переменчивой внешней средой. Качество, совершенство сигнальных систем и их комплекса предопределяет шансы компании на выживание. Но обычно сигнальные системы существуют в очень упрощённом, урезанном виде – как совокупность обратных связей (отчётность) в иерархической системе управления.

Применительно к внешней среде роль сигнальной системы чаще всего играет маркетинг в наиболее развитых своих формах, когда формируемые им сигналы о текущих и предстоящих изменениях внешней среды носят императивный характер, усиленный моделями реагировании компании. В пределе – самореализующимися моделями. На практике это, однако, наблюдается очень редко. Одной из наиболее эффективных моделей сигнальных систем реализована в известном контуре управления:

 

Схема 6.  Контур управления

 

По сути, это графическое изображение общего принципа организации любого дела, универсальная модель организации деятельности, предусматривающая трёхступенчатое регулирование. Эта модель хорошо отражена в армейских приказах, так как у военных людей спрос за ошибки скор и максимален, в отличие от штатских.

Контур управления хорошо администрирует один процесс или цепь процессов. Для формирования административной структуры компании в целом СПМ использует более совершенные механизмы, описание которых выходит за рамки обзорной статьи. Однако можно отметить важное следствие «подхода с позиций процесса»: функции передаются вверх по остаточному принципу, тогда как при обычном подходе (операционном и функциональном) – вниз, что всегда только увеличивает управленческий аппарат.

 

 

8.        Структура компании

 

Конечно, на практике многоступенчатое регулирование обычно организовано интуитивно. То есть, выполняется не лучшим образом, ограничиваясь иерархическими отношениями. Поэтому и тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие работников компании. Но только такое взаимодействие позволяет руководству компании с помощью развитых комплексов сигнальных систем тонко и грамотно направить деятельность подчинённых в нужное русло. В данном случае – на усиление связи своей работы с удовлетворением потребностей покупателя. С выгодой для продавца, конечно.

 

Системно-процессные модели объясняют различия в структуре малочисленных и больших компаний. В малочисленных компаниях работникам приходится быть универсалами. Поэтому в таких компаниях особенно необходима отработка координации по реализации отдельных цепей и ветвей процессов. Создаваемые подразделения носят вынужденно временный характер, и организующим принципом является не сходство операций, а участие в одной цепи или ветви дерева процессов. Реорганизация здесь не мероприятие, а способ существования.

Гибкая структура малочисленной компании в наибольшей мере отражает организующую роль процессов. Но по мере роста численности персонала компании объективно растёт влияние другого принципа административного структурирования – по специальности.

Большая численность позволяет собрать в одно подразделение узких специалистов по сходным операциям, обеспечивая оперативное перераспределение между ними работы и, тем самым, полноту использования их рабочего времени. Но подразделение, однажды созданное, также являет собой социальный объект и, следовательно, ведёт себя так же, как и компания в целом, включая такое же внутреннее структурирование и неизбежную автономизацию, что противоречит цели создания специализированного подразделения. Это объективный процесс, не зависящий от воли людей. Поэтому руководители, сознавая своё бессилие, предпочитают время от времени рубить этот поистине гордиев узел простыми для понимания административными структурами иерархического типа. Возникает бесконечная игра в перетасовку функций между подразделениями, называемая реорганизацией. Пресечь её сугубо командными мерами невозможно и компании, смирившись с этим, прибегают к аутсорсингу: выделению наиболее автономных подразделений в самостоятельные дочерние компании. Или вообще ликвидируют такие подразделения, закупая соответствующие услуги у других узкоспециализированных компаний. Наиболее часто это происходит в области транспорта (логистики), подготовки сырья и продажи. Ещё один способ – использование т.н. «гибких структур», которые, на самом деле, сводятся всего лишь к созданию разовых, короткоживущих команд под отдельные проекты. Аналог – «творческие бригады» и «временные творческие коллективы» советских времён.

Ощущение неадекватности статичных административных схем наводит некоторых руководителей и консультантов на идеи типа «реинжиниринга», ротаций кадров, периодических реорганизаций, проектно-ориентированных структур, «управляемого хаоса» и т.п. Движущей силой таких «реорганизаций» является необходимость как-то воспрепятствовать росту автономизации. Но, по сути, они ничего не меняют.

Существует ли радикальное решение проблемы? Нет, не существует. С позиций СПМ идеальная организация компании не достижима. К идеалу можно только приближаться, совершенствуя отдельные цепи и ветви процессов компании с помощью системно-процессного моделирования. Это означает, что надо совершенствовать не столько подразделения и распределение функций, сколько взаимодействие исполнителей отдельных цепей и ветвей процессов. Совершенство компании заключается в её способности вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию среды, и, в то же время, постоянно снижая свою зависимость от неё.

 

Таким образом, инструментом радикального совершенствования компании является построение и оптимизация его системно-процессной модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые, несистемные попытки улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. СПМ позволяет руководству компании рационально решать множество управленческих задач, которые обычно решаются интуитивно, вслепую: организации контроллинга, повышения качества, построения IT-систем, формирования должностных инструкций и т.д.

Игнорирование или недооценка процессов – главная ошибка при организации деятельности компании.

 

С точки зрения процессов разные компании не имеет сколько-нибудь серьёзных – принципиальных – различий. Деревья разных компаний сконструированы по одному и тому же принципу, различаясь только размерами и разветвлённостью. Не случайно ведь деятельность всего множества компаний подчиняется одним и тем же экономическим законам, независимо от степени осведомленности о них руководства компаний: в основе их деятельности лежат сходные деревья процессов.

Конечно, в некотором смысле компании действительно обладают индивидуальностью (помимо специфики продуктов). Её создаёт совокупность субъективных представлений персонала о процессах, происходящих в компании, и обусловленных прошлым опытом каждого. Вот они-то, представления, и придают индивидуальность действиям персонала, мешая не только адекватному пониманию конкретного бизнеса, но и эффективной – системной – реализации инструментов его настройки, наработанных рыночной экономикой.

 

 

9.        Заключение

 

По мере развития СПМ из мощного, но рядового метода постепенно превращается в полноценную теорию. Теорией же на «тренинге» не овладеть, как каким-либо частным управленческим приёмом. Освоение СПМ требует напряжения, времени и желания. Его надо понять, что гораздо труднее заучивания.

 

Наибольший эффект от системно-процессного моделирования достигается, если им занимается профессионально подготовленная команда компании (т.н. «проектная группа»). Наиболее целесообразно обучить группу из руководителей компании в количестве пяти-девяти человек. Желательно – во главе с директором. Обучение строится на сочетании семинаров и самостоятельной работы, опирающейся на решение текущих и стратегических задач обучаемых.

 

Королёв В.А.
2004.12.09