• (выступление на 13-м Международном форуме "Дни качества в Киеве-2004", конференция "Качество через разнообразие", 10 ноября 2004 г.)

Это не доклад, а краткое сообщение о докладе. Сам доклад - часа на два. То, что вы сейчас услышите, пойдёт в разрез с тем, что вы все привыкли читать и слышать. Тем не менее…

Говоря о проблемах стандартов ISO 9001:2000, следует указать на главную причину, которая не позволяет реализовать потенциал "подхода с позиций процесса": отсутствие методологической основы, ясных правил применения этого подхода и даже правильного определения понятия "процесс". А использование методик, ранее разработанных для решения других задач, лишь дискредитировало идею. Метод IDEF, сетевой график, диаграмма Ганта и др. - это хорошие методики, но в качестве аналитических инструментов для исследования процессов они полезны не более чем, например, автомобиль для передвижения по воде. Практическая ценность этих методик свелась к иллюстрированию организационных документов диаграммами разных типов.

Сегодня, точнее - два года назад, ситуация изменилась. Создана и активно развивается хорошо обоснованная теория, получившая название "системно-процессное моделирование" (СПМ). Теория располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом, согласованным с кибернетикой, системным анализом и др. науками. Теория с самого начала показала себя эффективным инструментом "подхода с позиций процесса", незаменимым при радикальном повышении качества компании и эффективности стандартов ISO.

 

Одним из ключевых представлений СПМ является понимание компании как социального организма. И, как всякий организм, компания живёт и процветает, пока её внутренние процессы находятся в устойчивом состоянии (гомеостазе). Важно отметить, что обычно процессами ошибочно называют функции, операции, действия и деятельность. На самом деле процесс - это следствие деятельности. Подчёркиваю: следствие. Процесс - это переход какого-либо объекта из состояния с одними характеристиками (на входе) в состояние с другими (на выходе), вызываемый воздействием извне - операцией.

 

 

Схема 1. Процесс, операция и функция.

 

Схема проста, но фундаментальна. Она не только показывает отношение между понятиями "функция", "операция" и "процесс", но и служит "кирпичиком" для дальнейших построений. Для поддержания устойчивости характеристик процесса и его регулирования формируются развитые обратные связи в виде контура управления процессом. Вместо ранних и примитивных представлений на основе т.н. цикла Тэйлора-Шухарта-Деминга в СПМ принята более совершенная и близкая к реальности модель - многоконтурная. Схематично и упрощённо (для одного процесса) она выглядит так:

 

 

Схема 2. Контур управления процессом

 

Несмотря на внешнее сходство с упомянутым циклом, а также более "продвинутым" циклом их стандарта ISO, на самом деле здесь схема управления процессом с многоступенчатыми обратными связями. По сути - гомеостат: механизм обеспечения устойчивого протекания процесса.

Процессный подход требует пересмотра традиционных представлений об управлении. Управляющий здесь не "хозяин-барин", а регулятор отношений между исполнителями в случаях, если результаты их взаимодействия плохо влияют на результат. Горизонтальные обратные связи мотивируют исполнителей на стабилизацию процессов, благоприятствуя их сотрудничеству в повышении качества продукта. Вертикальные обратные связи ориентированы на совершенствование и организации, и продукта.

 

Здесь частично показана ещё одна структура, играющая важную роль в СПМ: цепь процессов, образуемая последовательностью состояний изменяемого объекта. Для компании любого размера и профиля объектом этой цепи всегда покупатель. Также как и предыдущие схемы, эта цепь одинакова для всех компаний:

 

 

Схема 3. Цепь процессов.

 

Западная практика определяет последовательность из пяти состояний покупателя до момента сделки: внимание, интерес, желание, убеждённость, действие. На самом деле этих состояний больше. Кроме того, превращение просто покупателя в лояльного требует ещё одной последовательности состояний, возникающих после приобретения товара.

Но ещё большее число состояний (десятки!) включают в себя цепи процессов подготовки разнообразных ресурсов, доводимых до состояния продукта, готового к реализации. Именно эти процессы создают добавленную стоимость и ценность для покупателя

 

Если объединить на одной схеме цепи главного и основных процессов, то возникнет дерево процессов. Упрощённо фрагмент этого дерева выглядит так:

 

 

Схема 4. Дерево процессов (фрагмент)

 

Дерево процессов - это то, вокруг чего организуется деятельность персонала компании.

Для создания гомеостата компании необходимо сформировать комплекс обратных связей всего дерева. Схемы гомеостата имею регулярную структуру, поэтому их строить не так уж и сложно. Главное - освоить принцип.

Схемы создаются, прежде всего, для анализа и выявления скрытых, неочевидных дефектов реальной организации роботы и последующей её оптимизации. Учитывая большую глубину и системность анализа, достигаемую СПМ, оптимизацию целесообразно выполнять с помощью столь же соответствующего по качеству инструмента - теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), что позволит избежать множества ошибок.

 

СПМ даёт руководителю целый ряд преимуществ для рационального решения множества управленческих задач, которые обычно решаются интуитивно, то есть - "методом" проб и ошибок: контроллинга, системы управления качеством, построения IT-систем, должностных инструкций и т.д. Например, дерево процессов помогает выявить для заданной цели (суммы прибыли) не только предшествующие этапы и задачи, но и рассчитать весь комплекс средств и способов, необходимых для её достижения, выявить объективную иерархию целей. То есть, разработать стратегический план в полном объёме: какие условия нужны для гарантированного достижения цели, и как эти условия создать.

 

Конечно, СПМ не идеально. Но не в том смысле, что есть задачи, которые не поддаются решению с его помощью. Просто по мере развития СПМ из мощного, но рядового метода постепенно превращается в науку. Наукой же на "тренинге" не овладеть, как каким-либо частным управленческим приёмом. На СПМ надо затратить примерно месяц семинарских занятий и самостоятельных работ. Но, пожалуй, главной проблемой является профессиональная болезнь руководителей - чрезмерная уверенность в своём всезнании, в своих силах и в своей непогрешимости. Преодолеть это непросто. Освоение СПМ как практичного, прикладного инструмента требует напряжения, времени и желания. Его надо понять, что гораздо труднее заучивания.

 

Наибольший эффект системно-процессное моделирование даёт, если им занимается профессионально подготовленная команда компании.

Подготовку специалистов организует консультационный центр "Сертиком". Наиболее целесообразно обучить группу из руководителей компании в количестве пяти-девяти человек. Желательно - во главе с директором. Обучение строится на сочетании семинарской и самостоятельной работы, опирающейся на решение текущих и стратегических задач обучаемых.

 

Это всё, что можно сказать об СПМ за отведённые регламентом 15 минут. Сам доклад вы можете прочитать в российском журнале "Методы менеджмента качества" №10 за 2004 г.

Благодарю за внимание.

 

Королёв В.А.

 

P.S.

В перерыве подошёл один из ораторов и спросил:

- Что-то я не врубился: так что, процессы - это не деятельность? Это же крамола!

 

Комментарий:

Да, зря так много времени ушло на хоть и куцее, но описание СПМ. Надо было почти всё время уделить растолковыванию ошибки с понятием "процесс".

Как советовал Козьма Прутков, "зри в корень!"