• (Обучение проходило под лозунгом: "не поверить, а понять".)

В конце сентября закончилась активная фаза экспериментального обучения топ-менеджмента торговой компании в г. Николаев (оптово-розничная торговля канцтоварами, экспедиция, офис-услуги…) основам системно-процессного моделирования (СПМ). Пассивная фаза - последующие несколько месяцев заочных консультаций. Экспериментальность заключалась в комплексности передачи СПМ и его объёме. Ранее практиковалась передача отдельных элементов СПМ.

Обучение было разделено на три этапа. Каждый этап - это два дня семинарских занятий плюс самостоятельное выполнение домашних заданий. После проверки выполненных работ начинался следующий этап.

Семинары проводились в старой доброй, консервативной манере, без малейших намёков на шоу и психологических трюков с целью создания у слушателей ощущения значимости учебного материала.

Весь учебный материал рассматривался почти исключительно на примерах из практики заказчика. Домашние задания также представляли собой решение практических проблем каждого из слушателей. Точнее говоря: постепенное приближение к их решению по мере освоения СПМ. Рискованно, но интересно и результативно.

Обучение проходило под лозунгом: "не поверить, а понять". С одной стороны, это провоцировало слушателей к спорам (порой по пустякам), с другой - если уж они что-то принимали, то это уже было твёрдо. Некоторая потеря времени на обсуждение второстепенных (на мой взгляд) вопросов с лихвой компенсировалась ускоренной (прямо на глазах!) корректировкой комплекса стереотипов. Во всяком случае, стандартная тема "мы особенные" после первого этапа уже не возникала.

Группа обучаемых представляла собой обычный набор скептиков, равнодушных и энтузиастов. В то же время, люди, в основном, хотели учиться и весьма придирчиво отбирали, чему и у кого они будут учиться.

Как водится, был в группе записной знаток, подвергавший сомнению буквально каждое утверждение. На него и были направлены основные усилия: что принимал "лидер оппозиции", то принимали все. Он был своеобразным индикатором качества усвоения нового материала. От него же был услышан (где-то на пятый день) эквивалент знаменитого "Эврика!": "Я всё понял!". Как оказалось, действительно понял.

Руководство компании действительно поняло, что такое совершенствование компании, какого большого труда оно требует, как этого добиться и почему серьёзных результатов можно ждать далеко не сразу. Определённой оценкой качества СПМ было брошенное вскользь удивлённое замечание директора компании о том, что его помощники самостоятельно и без всяких понуканий активно используют усвоенные элементы нового метода в своей деятельности. Это своего рода признак адекватности СПМ реальному делу.

Ещё одним признаком результативности был вполне качественный разбор стратегии обработки потенциальных покупателей из практики другой компании. Разбор примечателен тем, что в этой области почти не встречалось детальных рекомендаций, обоснованных чем-либо кроме личного опыта и мнения их авторов. Аналогично - по стратегии.

Касательно результативности для теории. Метод, как и ожидалось, работал хорошо и без сбоев, будучи способом увидеть реальность как она есть и, тем самым, увидеть причины возникновения проблем и способы их устранения. Были вскрыты некоторые интересные теоретические детали, которые ранее оставались незамеченными. Например, выявилось, что в пределах главной последовательности процессов покупателю последовательно продают три разных продукта, а не один, как думалось ранее.

Не обошлось и без огрехов. Учебная программа оказалась довольно "сырой" в отношении распределения времени между рассматриваемыми вопросами и очерёдности их подачи. Самостоятельное предварительное изучение раздаточного материала оказалось малорезультативным: помнить помнили, а понять не сумели. Так что, раздаточный материал пришлось основательно перерабатывать.

Избранное деление на три этапа оказалось не вполне удачным, ограничив число домашних заданий тремя. Как оказалось, их требуется не менее пяти. Проблема в том, что домашнее задание за вечер-другой не выполнишь. Скорей всего, придётся проводить ещё один этап для "зачистки", хоть и укороченный.

Не был достаточно хорошо учтён уровень слушателей: что-то они знали и без меня, а что-то, как бы само собой разумеющееся в моих глазах, потребовало весьма обстоятельного обсуждения.

Самым трудным делом было доказать необходимость переноса руководящих усилий слушателей с личностей (своих, в частности) на отношения между личностями. Доказать, что организация взаимодействия важнее квалификации: при хорошей организации и плохой работник хорошо работает, а при плохой - энергия классных работников уйдёт в "свисток". И что дисциплина - лишь один из следствий хорошей организации дела. Здесь примера Наполеона, сравнивавшего французов и мамелюков, оказалось недостаточно. Хотя, в принципе, армия - хороший пример роли организации. Трудность в том, что здесь решающий для практиков аргумент - результат - не возникает ни при обсуждении, ни при выполнении домашних заданий (все они направлены на частные задачи). А реальных, более чем просто ощутимых результатов для компании в целом придётся подождать не менее года даже при самом рьяном рвении. Но здесь уж ничего не поделаешь.

Королёв В.А.
19.10.2004 г.