• (Сибиряков В.Г., Новосибирск, 1999г.)

Статья написана в русле очень важной темы маркетинга. Именно здесь ближайшие лет 10-15 будут сконцентрированы главные усилия специалистов по теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Маркетинг – совершенно реальная тема в отличие от некоторых других. Этим обстоятельством обусловлены высокие требования к разработкам по ней: цена ошибки – люди. К сожалению, статья страдает рядом недостатков. Вот некоторые из них:

1. Непонятна ориентация статьи. Для публикации в коммерческом издании маркетингового направления она слишком многословна и неконкретна. И зачем подчёркивание ошибок руководителей? А им читать.

Если она предназначена для специалистов ТРИЗ, поскольку идёт под грифом “Разработки”, то зачем ссылка на “ноу-хау” (стр. 11)? Нехорошо это, лучше уж вовсе промолчать. Все методы и все принципы ТРИЗ как науки должны быть открыты. Иное дело – особенности практического применения, пригодные в этом и только в этом конкретном случае (конкретной фирме). “Ноу-хау” – это всего лишь красивое название опыта, описание плохо понятого и потому слабо формализованного метода. А одной из задач ТРИЗ является как раз формализация опыта, выявление закономерностей и механизмов. Хорошо сказал (1938г.) Капица П.Л.: “Идей не скроешь. Вообще, правильная политика всякой сильной техники – это искать свою силу в динамике развития. Прокладывать новые пути, открыто бежать впереди, рассчитывая только на силу своих ног…”

Зачем специалистам по ТРИЗ длинные рассуждения о кривых развития, если при этом не высказывается ничего нового? И ведь возможность такая была в эпизоде со страховой компанией (стр. 6), где затронут вопрос взаимодействия двух кривых развития в рамках одного объекта. Но затронут очень слабо, на уровне констатации. Там имел место эффект резонанса, проявляющийся во всех волновых процессах, частным случаем которых являются кривые развития. Но здесь не так просто.

Строго говоря, S-образные кривые не являются самостоятельной характеристикой, тем более - инструментом. Как иллюстрации – да, но и только. При том хорошо известно, что многие кривые конкретных технических объектов весьма далеки, мягко говоря, от “правильной” кривой (см. например, книгу Р. Фостера “Обновление производства. Атакующие выигрывают”). Вызвано это их результирующим характером, выражающим последствия для класса объектов реализации разных законов их функционирования. Вот эта-то реализация и происходит циклично, что создаёт эффект резонанса при совпадении пиков цикличных изменений различных частей (или элементов) объекта. Если темпы этих изменений не совпадают с темпами изменения среды (которые, как правило, опережают), то происходит падение эффективности фирмы (точнее говоря – степени приспособленности фирмы к меняющейся среде). Далее – эпитафия.

Именно поэтому правильнее было бы показать горизонтальную ось через сумму затрат (как делают американцы): фирма – не “железо”. Построить кривую, опираясь лишь на время, по меньшей мере, сложно: время жизни фирм колеблется от дня до тысячи лет (правда, выявлен лишь один такой долгожитель – в Швеции). В связи с этим было бы логичным коснуться процессов, благодаря которым примерно 2/3 новообразованных фирм “лопается” в первый же год своего существования, а в дальнейшем продолжается столь же интенсивное “прореживание”. Здесь статистика почти такая же, как и в изобретательстве (см. иллюстрацию с взлетающими и падающими самолётами). Разумеется, реальные темпы “прореживания” зависят от текущего состояния экономики, но это только общий для всех фактор. А вот совокупности процессов, реализация которых и образует фирму, всегда индивидуальны.

2. Термин “кризис” (стр. 1) давно отличается от своего древнегреческого предка “krisis”. Современный смысл его хорошо описывается термином “точка бифуркации”. Например, в медицине под кризисом понимается момент в протекании болезни, в который может наступить улучшение, а может и продолжаться ухудшение вследствие нарушения возникшего на короткое время равновесия между процессами развития болезни и выздоровления. А “перелом” – это уже внешне наблюдаемое следствие.

В действительности перспективу летального исхода несёт в себе всякая фирма (как живой объект) с момента рождения. Во всякой фирме одновременно реализуются два разных (но не противоположных!) процесса: стабилизации с выходом на минимальный энергетический уровень и приспособления к изменениям окружающей среды. Кризис возникает тогда, когда эти процессы уравновешиваются. Но никак не тогда, когда консультант предложил, а босс воспринял какую-то бодрую программу. К кризису приводит не программа обновления фирмы, а процесс её реализации. Кстати, очень интересно разобрать явление уравновешивания разнонаправленных процессов: в двухмерной проекции это явление представляется невозможным. Поэтому неологизмы “положительный кризис” и “отрицательный кризис” не адекватны реальным событиям в отмеченных участках кривой и в связи с этим некорректен Рис. 2, где оба типа “кризиса” исходят из одной промежуточной точки.

Особо следовало бы отметить направления процессов приспособления. Например, фирма может скончаться оттого, что её не хватило прыти обойти конкурентов, которые начали “пастись” в её “нише”. Или структура фирмы оказалась неустойчивой и она начала рассыпаться (как “Крайслер” перед приходом Ли Якокки). Или фирма не поспевала за дрейфом “ниши” и осталась у “пустого корыта” (как ЗИЛ, тогда как ГАЗ успел предложить свою “Газель”). Или фирма оказалась поражена чрезмерно большим числом неформальных паразитных структур-субсистем, затруднивших или вовсе парализовавших деятельность формальной структуры. В эти четыре направления вписываются, пожалуй, всё множество частных случаев. Разумеется, в чистом виде каждое направление почти не встречается, зато в комбинации – сколько угодно.

Соответственно, для каждого направления требуются свои “лекарства”. Возможно, что “лекарства” в какой-то степени и можно отнести к категории “ноу-хау” (да и то лишь в части его разработки), но вот методы диагностики - никак. “Лекарства” должны быть доступны каждому, а методы диагностики должны быть открыты полностью во избежание знахарства. Может быть закрытым процесс “лечения” конкретной фирмы. Однако, это не “ноу-хау”. Во всяком случае, всё это следовало осветить или хотя бы дать ссылку.

Наиболее близок по содержанию к явлению, которое автор назвал “положительным кризисом”, медицинский термин “прививка”. Или железнодорожный “перевод стрелок”. Иначе говоря, в действительности речь идёт о повышении управляемости процессов приспособления, которые протекают и без экспертов по маркетингу (разве что слишком медленно). Или, как привыкли говорить относительно технических объектов, о повышении управляемости процессов развития. Но следует иметь в виду, что термин “развитие” применим только к классу технических объектов, а не к конкретному объекту. Тем более это ограничение касается фирм (как живых объектов). Разве что в начальной фазе существования (в “детском” возрасте), да и то вместо него используется обычно “становление” или “создание”.

3. Солидно звучащее правило упреждения “отрицательных” кризисов (стр. 8) давно известно под другим, более прозаическим названием: “Не складывать все яйца в одну корзину”. Известна и более научная “диверсификация”. Возможно, предложенное автором правило имеет несколько иной смысл, но тогда следовало показать отличие, дабы читатель зря не напрягался. Тонкость в том, что это правило чаще всего не применимо к малым фирмам, условием выживания которых является высокая специализация (упрощение). Иногда, впрочем, и к крупным. Очень многое здесь зависит от состояния среды обитания фирмы.

Вообще, процессы упрощения и усложнения в фирмах заслуживают более обстоятельного анализа, без которого предложенное автором лекарство может оказаться губительным. Надо различать владельца фирмы и собственно фирму. Вышеуказанное правило обычно применятся в отношении именно владельца фирмы, который обычно ставит сразу на нескольких “лошадей”. Здесь происходит учёт неизбежности летального исхода всякой фирмы и когда одна из “лошадей” не выдерживает конкуренции, её пристреливают (то есть, банкротят), выезжая на остальных. Кстати, было бы полезно при этом указать, что на 1000 банкротств в США 999 происходят по инициативе владельцев фирм-банкротов.

Важно также учитывать, что наученные долгим опытом капиталисты и политики изначально предусматривают перспективу банкротства, с тем, чтобы после неудачи быстро реорганизоваться и ринуться в новое дело. В частности, на этом построена концепция гражданского общества (концепция Эрнеста Геллнера), которое образуется из граждан модульного типа. То есть, таких граждан, которые после провала фирмы способны без лишних эмоций разбежаться и вновь собраться в новую структуру. На это нацелена политика владельцев крупных фирм, которые стремятся придать черты модульности всем подразделениям. Такая политика превращает тяжеловесного промышленного или торгового “динозавра” в мобильную во всех отношениях “стаю”, чьи шансы на выживание намного выше. Кстати, упомянутая фирма “Медтроникс” поступила точно также: при нужде провалившееся подразделение будет просто отброшено.

4. Сомнительна уместность (стр. 9) употребления эпитета “синергетический” к эффекту объединения разных способов анализа систем. Синергетики здесь не больше, чем в обычной куртке, в которой мирно сосуществуют молнии, кнопки, пуговицы, липучки и простые швы. Тем более, что автор подчеркнул: “положительные качества всех подходов сложились, а недостатки компенсировались”. Это ещё можно как-то понять, если бы все три объединяемых подхода были нацелены на выполнение одной и той же функции в одном и том же месте в одно и то же время (а это не так). Если же и это “ноу-хау”, то автор, скорее всего, только думает, что ему удалось добиться такого эффекта. Но в любом случае следовало перечислить “положительные качества” и “недостатки”, чтобы и читатель узнал, что это там такого сложилось, а что – испарилось. Не исключено ведь, что данные качества “всех подходов” являются таковыми лишь для автора, то есть, не являются объективно существующими.

5. Неологизм “Средство разрешения противоречий (СРП)” некорректен (стр.10). На самом деле в показанной схеме происходит условное устранение НЭ в форме компенсации за счёт мобилизации ресурсов. Инструментом для этого обычно служит “средство устранения” (СУ). А разрешение противоречия означает изменение структуры, не происходящее ни в одном из показанных случаев. В какой-то мере (и то условно) к разряду СРП можно отнести намерение “составить план реструктуризации”, где в качестве НЭ выступает необходимость “реструктуризации”. Впрочем, возможно, что и здесь прячется какое-то “ноу-хау”, о чём автор предпочитает умалчивать. Ведь сегодня термин “реструктуризация” очень моден и применяется весьма произвольно, а из текста невозможно понять, какой именно смысл в него вкладывает автор.

6. Крайне слабо – всего одним абзацем в четыре строчки (стр. 11) – показана главная проблема консультантов: неспособность руководства завода принимать предложения консультантов как руководство к действию. Конечно, есть отдельные начальники, которые не только знают свою стратегическую обязанность, не только правильно её понимают, но и всерьёз её исполняют. Но на самом деле боссы не хотят заниматься стратегическими задачами. Они тоже люди и склонны к действиям в режиме энергетического минимума (с учётом, разумеется, индивидуальных особенностей). Для них стратегия – всего лишь отрешённость от головной боли при поиске решений оперативных задач: боссы сваливают эту тяжкую задачу на своих помощников (в разных рангах), оставляя за собой лишь право выбора и общего управления реализацией. А задачи всё равно остаются текущими.

Босса можно понять: он ведь будет очень хорошо выглядеть в собственных глазах на фоне своих подчинённых, с лёгкостью решая их проблемы. У него ведь куда больше возможностей, опыта и осведомлённости. А стратегия, доступная ему одному да службе маркетинга, штука тонкая и неблагодарная: результатов хорошей стратегической работы подчинённые даже не заметят, сочтя их чем-то само собой разумеющимся. Убедить его в ошибочности такой формы работы крайне тяжело. Наиболее надёжным по-прежнему остаётся метод замены (раньше это называлось вполне адекватно: “усиление руководства”). Возможно, автор и располагает каким-то “ноу-хау” в этой области, но надо было хотя бы корректно описать проблему.

7. При определении “системы целей и миссии предприятия” (стр. 12) принципиально важно учитывать разницу между их действительным содержанием и тем, как их понимают начальники. Человеку ведь свойственно руководствоваться не собственными интересами, а своими представлениями о них. Более того, есть ещё и разница между тем, как босс понимает их в роли босса, и тем, как он же воспринимает их, будучи просто человеком. А ещё босс может представлять интересы другой организации (концерна, министерства, клана, собственной потайной фирмы). То есть, пребывание человека в роли элемента различных структур порождает ряд внешне непонятных явлений в его действиях: что логично с точки зрения, скажем, потайной фирмы, нелогично с точки зрения остальных структур. Игнорировать эту тонкость в серьёзном анализе непозволительно. Впрочем, подробнее о стереотипах можно почитать, например, у Викентьева И.Л..

Было бы интересно также узнать, что автор понимает под “системой целей” и “миссией” фирмы? Как он их различает? Как-то эти термины отдают очередным Постановлением. Строго говоря, с позиций теории эволюции живых объектов (а фирма как организация также относится к их разряду) эти термины абсурдны в приложении к фирме. Впрочем, они условны и для человека. “Цель” – это всего лишь точный прогноз, понимание неотвратимости своего участия в реализации какой-либо функции. Проблема выбора – только проблема анализа среды. А “миссия” - лишь синоним “цели”, более дальняя, но всё равно “цель”. В какой-то мере это можно отнести к “нише” или к своей роли в какой-нибудь структуре более высокого ранга (кооперационная цепочка и всё такое). Впрочем, не исключено, что “система целей” и “миссия” только иные названия основных функций и главной функции. В общем, не раскрыл автор этих понятий.

Фирма – это более высокий уровень развития и организации живого: если биологические объекты, пропуская через себя вещество и энергию, повышают свою организацию, то фирмы повышают организацию части пропускаемых вещества и энергии. А остальное всё то же: среда обитания (законы, ресурсы), паразиты (акционеры, государство, рэкет), симбионты (консультанты) и т.п. И, естественно, каннибализм в развитой форме: если у животных присутствуют лишь его зачатки, у человека он замаскирован, то у фирм – это уже узаконенный способ выживания в условиях жёсткого естественного отбора.

Высокопарности типа “системы целей” и “миссии” только мешают “органам чувств” фирмы (равно как и приглашённым экспертам) разбираться в обстановке. Под ними скрываются прозаические задачи приспособления, которые ставит перед организмом-фирмой изменяющаяся среда обитания в пределах соответствующей “ниши”, “плывущей” по всем параметрам.

В терминах ТРИЗ эти задачи обычно называются согласованием, хотя это и не совсем точно. Под согласованием традиционно понималось выравнивание взаимодействующих объектов по какому-либо параметру. На самом деле имеет место выравнивание (или симметризация) степени подгонки параметров объектов какой-либо функциональной структуры под самое энергетически выгодное состояние системообразующего процесса. То есть, под минимум потерь. А совпадение параметров этих объектов носит частный и необязательный характер. Применительно к фирме это выглядит в грубом приближении как снижение издержек при увеличении оборачиваемости капитала. Впрочем, это отдельная тема, заслуживающая, как и большинство затронутых выше вопросов более подробного освещения.

В целом работа “сырая”. Автор поверхностно прошёлся по теме с учётом ТРИЗ, не сумев сосредоточиться на чём-то одном. В итоге текст растёкся мелкими пятнами по огромному полю темы: немного там, чуть больше здесь... Оно бы и ничего, если бы каждая из вышеуказанных недоговорённостей сопровождалась соответствующим примечанием типа: “Более глубокое рассмотрение вопроса выходит за рамки настоящей статьи”. Или ссылкой, где это уже сделано. А так складывается впечатление, что текстом статьи знания автора по данным частностям исчерпываются (что, разумеется, неверно). Утешает хорошо дозированный юмор: абзац на стр. 6 начинается словами “Вероятно, экономисты прогнозировали…”, а заканчивается молодецким “Мы чётко … спрогнозировали…”. Поэтому есть надежда, что последующие статьи автора будут более локализованы, корректны и содержательны. Тема, знаете ли, очень серьёзная и захватывающе интересна.

А если ещё, помня о “бритве Оккама”, авторы впредь не будут злоупотреблять неологизмами, то будет совсем отлично.

Королёв В.А.
10.04.2000г.