• (Новосибирск, 1999г.)

В отличие от предыдущей статьи “Проектирование кризисов” данная статья гораздо более локализована, хотя и лежит в русле всё той же громадной темы маркетинга. А если бы авторы ещё обошлись без политических пассажей, то было бы совсем хорошо. Может последовательность статей и другая, но авторы пренебрегают датировкой. Конечно, в тексте есть указания, способствующие установлению даты: явление “премьер на квартал” существовало во вполне определённый исторический период. Статья же была написана явно в конце этого периода, раз речь о премьерах идёт во множественном числе. Вероятно, с началом премьерства Путина, будущего президента, о чём сразу и вполне демократично предупредили избирателей. Но статья страдает и некоторыми другими дефектами.

1. Потребность изобретения в бизнесе не есть сугубо российская черта. Если бы авторы удосужились познакомиться со статистикой банкротств в Европе и Северной Америке, то пришли бы к однозначному выводу о том, что неудачи в бизнесе статистически совпадают с неудачами в изобретательском деле (см. также мою статью “Ключи от квартиры, где деньги лежат”). Что даже самый рафинированный менеджмент не спасёт фирму, реализующую неудачную бизнес-идею.

2. Авторы продолжают держаться представления о том, что “противоречия движут развитием”. Развитием движут физические законы, а не философские категории. “Противоречие” есть лишь форма представления в мышлении человека взаимодействия разных объективных процессов (обычно – разноуровневых). То есть, это лишь философская категория, и только. Более того, сам термин “развитие” весьма условен и лишь в малой степени отражает реальные процессы в изменении структур. “Развитием” с натяжкой можно назвать лишь тот короткий отрезок в жизни структуры, в течение которого она создаётся. Но лишь только мы начнём задаваться вопросами типа “а кем создаётся”, то быстро придём к выводу о необходимости работать только с изменениями структуры, вызванными изменениями среды (в которой она локализована). Так что и термин “развитие” надо оставить философам: с его помощью они характеризуют несомненную направленность процессов изменения, обусловленную постоянством действия одних и тех же физических законов в одной и той же среде. Видите ли, в ТРИЗ работают с тем, что происходит на самом деле, а не тем, что мы видим. Конечно, зелёным слушателям можно говорить и так: всё равно они обычно далеки от эволюционных идей и сразу во всём объёме их не воспримут. Поэтому для начала им нужно что-то более доступное их обыденным представлениям.

3. Авторы явно разделяют представление о том, что если текст засорить термином “противоречие”, так это само собой отнесёт статью к разряду ТРИЗ. Если всмотреться в структуру того, что было названо “организационным противоречием” (каждому хочется ввести в оборот новое понятие, есть такая слабость), то легко заметить, что оно состоит из указания на процесс и возникающий при его реализации нежелательный эффект (НЭ). Гораздо чётче и несколько раньше (полтора десятка лет назад) всё это показали Герасимов и Литвин в своём “функционально-идеальном моделировании” (ФИМ). Правда, ленинградцы работали с техническими объектами и технологическими процессами. Но об этом отличии (или каких иных) авторы статьи не упоминают, равно как и о предшественниках.

4. Даже если принять весь предлагаемый “зоопарк” противоречий, непременно возникнет вопрос: а могут ли существовать иные виды противоречий. Или, если выражаться корректно: существует ли конечный список НЭ, объективно присущий любой структуре? Технической или социальной – неважно, они различаются лишь степенью динамичности структуры и связей между её элементами. Иначе говоря, в рецензируемой статье упоминание о проблемах управления фирмы должно было содержаться лишь как завязка сюжета и как иллюстрация решения в конце. В качестве доказательства могу предложить ещё ряд “организационных противоречий”:

ОП10. … но в перечне функций подразделения отсутствует функция, необходимая для решения поставленной задачи.

ОП11. … но структура фирмы не предусматривает взаимодействия между подразделениями, …

ОП12. … но функции подразделения требуют от него действий, противоположных действиям, …

И т.д. Или то же самое для “личных противоречий”:

ЛП4. … но этому мешает отсутствие нужных деловых качеств у коллег, с которыми предстоит выполнять задание.

ЛП5. … но этому мешает противодействие со стороны соседнего подразделения, стабильная работа которого будет затронута в ход реализации задания.

ЛП6. … но этому мешает расхождение между целями фирмы в целом и результатом реализации задания, существующее в представлении исполнителя.

И т.д. Или то же самое в отношении “психологических противоречий”: Нет, лучше так: перечень ПП описывает работника только как “винтика”, тогда как работник ещё и человек, входящий во множество других структур, интересы которых могут расходиться или просто мешать выполнению задания.

Приведённые перечни могут рассматриваться лишь как черновые наброски с целью использования для построения структуры фирмы относительно её ГПП. Затем на основе этой структуры (как описания отношения между связанными элементами) строится исчерпывающий перечень НЭ, возникающих при активизации этих отношений и фрактально разворачивающихся, и только затем можно вновь вернуться к первичным перечням. Тогда это была бы законченная работа. А так перечни “противоречий” сильно напоминают известную схему вещественно-полевых ресурсов (ВПР), примера плохой реализации хорошей идеи.

Понятно желание поскорее выдать “работающую методику”, но если она будет не проработана в теоретическом плане, то почти наверняка это будет “булька”. Разумеется, в некоторых жизненных ситуациях спешка желательна и порой необходима, но никак не в части разработки метода.

5. К стр. 7. Описание организации есть описание структуры в форме установления отношений (прямых и косвенных) её элементов к потоку, организующему эту структуру. Соответственно, организованность структуры будет показывать, в какой степени её элементы участвуют в осуществлении потока. Иначе говоря, описание фирмы ни в одной из “координат противоречий” не может быть корректным в отрыве от других.

Кстати: традиционные схемы-структуры управления предприятием неправильны, поскольку показывают отношения элементов структуры к второстепенному потоку управляющего (точнее – регулирующего) воздействия. Схему логично строить на отношении к закупочно-производственно-сбытовому потоку. И получится вполне стандартная структура, отдельные элементы которой сворачиваются или, наоборот, разворачиваются под давлением изменений внешней среды. Сказанное не отрицает права на существование множества разновидностей традиционных “структур управления”. Однако при их рассмотрении надобно учитывать, для какой конкретной среды они создавались (точнее, эволюционировали). Они, как правило, описывают только административную часть фирмы, полностью игнорируя функциональную.

6. О разрешении противоречий. Выражение “часто выгодно разделить …” недопустимо. Что значит “часто”? Следует указать, когда и почему может быть выгодным разделить фирму и по какому признаку. Или, наоборот, объединить. Или расширить (свернуть). Впрочем, это уже, видимо, область “ноу-хау”?

Часть недостатков данной статьи показана в отзыве на предыдущую статью “Проектирование кризисов”, поэтому здесь не приводится. В целом направление правильное и если выбросить совершенно ненужные “новые” формы противоречий, возникших как кролики из цилиндра фокусника (да ещё “в ассортименте”), и всерьёз заняться структурой фирмы, то получится очень ценная работа.

Королёв В.А.
10.04.2000г.