Интересно читать статьи мэтров от консалтинга. Но иногда бывает трудно продраться через их учёную, витиеватую речь и разобраться в существе дела, в подходе автора, в новизне его конкретного предложения. Вот как в статье о "заинтересованных сторонах". Не сразу начинаешь понимать, что речь идёт о хорошо знакомых вещах, поданных в новой красивой упаковке, на которой написано "TQM. Процессный подход. Новый взгляд".

 

В самом деле, ведь задолго до автора было известно, что всякий элемент какой-либо структуры всегда входит во множество систем, которые могут быть построены для данной структуры на соответствующих системообразующих факторах (процессах). Применительно к предприятию это означает необходимость рассматривать и предприятие, и общество в целом, как следующий этап эволюции живого - как живые социальные объекты. Такая форма возникла вследствие объединения биологических объектов, как эволюционно необходимый способ повышения шансов на выживание (так раньше клетки объединялись в организмы). На функциональном уровне они весьма похожи, но по внутренней организации различны. Принципиальная новизна такой формы живых объектов в относительно высокой сменности элементов при сравнительно стабильной структуре. Поэтому не зря автор ссылался на статистические исследования о времени жизни предприятий.

Кстати, о времени жизни. Очевидно, что каждое предприятие живёт тем дольше, чем успешнее справляется с одолевающими его техническими, организационными и финансовыми проблемами. А как справляется? Да как всегда - методом проб и ошибок (МПиО). Эта "технология" безумно неэффективна, расточительна: по статистике из 150 000 разработок успешными оказываются толь­ко 1 000, т.е. менее 0,7%! Эта статистика в равной мере отражает положение дел в решениях любых проблем. Этим и объясняется столь малый средний срок существования предприятий в рыночных условиях.

Иллюстрация: представьте себе строительную организа­цию, у которой из 150 домов обваливаются в процессе постройки 100, а в 49-ти домах пригодны только отдельные квартиры, и лишь один (!) дом может быть полностью заселен. Примерно так же "обваливаются" бизнес-проекты и технические решения. Но инженерная неудача обычно заканчивается кучей испорченной бумаги и железа, а провал бизнес-проекта влечёт за собой более серьёзные последствия.

Конечно, каждый бизнесмен, подобно наполеоновскому солдату с маршальским жезлом в ранце, с профессиональным оптимизмом считает, что именно ему суждено отличиться по части коммерческого долголетия. Поэтому, когда "отбраковываются" другие, он только понимающе качает головой: "невидимая рука рынка", здоровый отбор лучших и всё такое в духе социального дарвинизма. Но когда процесс отбора добирается до него, то ему сразу становится ясным, что всё это как-то неправильно. Неуютно быть объектом селекции, да ещё с такими мизерными шансами на выживание. Но уже поздно.

 

И без автора было давно и хорошо известно, что обязательным условием сохранности элементов системы (или выживания - для живых и социальных объектов) будет максимальная согласованность с характеристиками процессов в тех системах. Скажем, даже хищник должен приноравливаться к имеющейся кормовой базе (известен случай, как домашние кошки, попав на необитаемый остров и быстро съев всю живность, от нужды наловчились нырять за рыбой). Термин "согласованность" куда лучше отражает существо дела, нежели туманное "совершенство". Согласованность всегда можно выразить в натуральных или денежных единицах, а совершенство - только в условных. Например, в рейтинговых баллах, как предлагает одна украинская фирма, специализирующаяся на эксплуатации стремления предприятий прослыть "европейскими". Впрочем, эксперт вполне может в своих расчётах оперировать согласованностью, оставив для публики "совершенство".

Известно также, что выполнение взаимоисключающих требований разных систем неизбежно превращает элемент в сложную систему (системный переход), в которой каждая из подсистем "отвечает" за "своё" взаимодействие с частью окружающей среды (в рамках одной из указанных систем). И эта подсистема также должна быть согласована с соответствующими процессами взаимодействия. Скажем, работник любого ранга является не только элементом структуры своей компании, но и своей семьи, своего клуба (где он от неё прячется), торговой сети (где он отоваривается), сети медицины (пациент ведь) и т.д. и везде он должен соответствовать предъявляемым требованиям. Это ведь всё тоже "заинтересованные стороны" (по терминологии автора)!?

 

В действительности совсем непросто описать полифрактальные структуры (тем более - представить их графически целиком), в которые вплетено любое предприятия, само являющееся такой же структурой. И уж не с помощью примитивных (по содержанию) моделек автора. Но зато если уж удаётся более-менее полно построить процессное дерево предприятия (а оно, в принципе, универсально), то сразу получается выход на владельцев или распорядителей всех (ну, почти всех) потребляемых предприятием ресурсов. Тогда мы получаем не абстрактное "общество", а вполне структурированный по отношению к предприятию объект, с каждым элементом которого можно (а с точки зрения долговременных интересов - и нужно) строить отношения партнёрства.

 

Но самым интересным было наблюдать пируэты автора вокруг собственников. С одной стороны, институт собственности - святая святых рыночной экономики. С другой - автор не мог не отметить, что по мере эволюционного роста компании интерес к ней её собственников постепенно становится интересом рантье (правда, автор не употребил этого термина). И даже без намёка на симбиоз или "двустороннее движение". Не зря у термина "рантье" есть в русском языке хороший синоним.

Ведь при наличии фондового рынка т.н. собственники превращаются, по существу, в игроков финансовой рулетки! А для них предприятие - только безликий номер, а т.н. инвестиции - только ставки. И об интересах этих игроков должен заботиться топ-менеджмент? Автор в этом справедливо сомневается, но прозрачно намекает на "левые" последствия обострения указанного (ещё Марксом) противоречия. Готового же рецепта автор не предлагает или не знает, но о последствиях применения неудачных рецептов честно предупреждает.

Кстати, из-за того, что топ-менеджменту интересы персонала предприятия объективно ближе интересов собственников (которые постоянно меняются), широко практикуется передача том-менеджменту пакетов акций. И уже исполнительный директор должен рваться между двумя своими ипостасями: собственником и управляющим одного и того же предприятия. Но ведь именно поэтому ещё раньше собственники отделялись от управления предприятием! А продажа акций рядовому персоналу тоже, в конечном счёте, не имела заметного успеха. То есть, это не разрешение противоречия, а компромисс. Тем более - в условиях неизбежной текучести кадров.

Маркс тоже не нашёл диалектического (то есть, системного) решения указанного противоречия (то есть, "И - И"), избрав традиционный метод борьбы с ним - сугубо конфронтационный ("Или - Или"). А противоречие осталось, погубив СССР.

 

Почти то же самое можно сказать и об отношениях других "заинтересованных сторон", но там, по крайней мере, просматривается возможность решения проблемы на основе партнёрских отношений. Такие отношения возможны и для пары "бизнес - потребитель" (да они являются принципом маркетинга!).

 

Ещё одно выявленное автором интересное противоречие - между кратко- и долгосрочными интересами. Уж здесь-то, казалось бы, маститый эксперт мог рекомендовать способ их согласования. Тем более что в основе его лежит психология, а не отношение к собственности. Увы!

 

Непонятно, почему автор не отметил такую явно заинтересованную сторону, как конкурента? С одной стороны, нередки случаи взаимодействия между конкурентами по разным поводам (удержать клиентуру, повысить цены…). С другой стороны - кто отказал бы себе в удовольствии понаблюдать за агонией конкурента, а то и помочь ему уйти поскорей со сцены? Или съесть живьём (не говоря уж о поедании останков)? Это называется "поглощение".

Каннибализм и убийство, бывшие некогда обычным делом для людей, ныне для них запрещёны. А вот для социальных объектов эти нехорошие действия даже поощряются под благопристойным названием "конкуренция" (а ещё есть война и правосудие).

 

Концепция автора предполагает выстраивание долговременных отношений предприятия со всеми заинтересованными сторонами. В связи с этим непонятно: как автор увязывает неизбежно возникающую стабильную структуру с конкуренцией? Конкуренция ведь однозначно приводит к динамичной структуре. Это ещё одно противоречие, с которым автор не справился, предпочтя укрыться за красивыми словами.

 

Недостаточно системное (или условно-системное) представление автора об описываемых им отношениях не позволили ему хоть как-то сформулировать метод нахождения рецепта построения баланса интересов, предоставив читателю полагаться на традиционный метод проб и ошибок (МПиО). А результативность его известна.

Можно только подивиться наивной надежде автора на "мудрость исполнительного директора и правления директоров", которые будут "контролировать" "разделение обязанностей и прибыли среди заинтересованных лиц". Хорош рецепт успеха. Особенно на фоне европейской цивилизационной модели, одним из неотъемлемых принципов которой является индивидуализм и эгоизм.

Надо думать, что автор и сам сомневается в своих рекомендациях. Ведь не зря же он предполагает, что Г. Тагути мог бы авторитетно сказать, "что борьба за власть в организациях в результате приводит к потерям для всех заинтересованных сторон, и довольно часто для общества в целом". Верно. Нет возражений.

Но, простите, борьба за власть есть ни что иное, как борьба за контроль над собственностью. А это "священная корова" рыночной экономики. И, в конце концов, одно из вторичных проявлений основных инстинктов человека (которое не без некоторого успеха семьдесят лет пытались выбить из него). Не зря на тренингах часто крутят американский фильм "Уолл-Стрит", где один из героев произносит панегирик алчности как движущей силе рыночной экономики. Это новое противоречие. Поэтому вполне естественно, что "несмотря на благие намерения, модели премии М. Болдриджа и EFQM уделяют ничтожное внимание системе заинтересованных сторон". За отсутствием системного решения противоречий сильная (то есть, имущая) сторона привычно полагается на конфронтационные решения. И вместо баланса интересов реализуется баланс сил. Кстати, автор даёт ссылку на соответствующий источник (Handy C. Balancing Corporate Power; A New Federalist Paper // Harvard Business Review, November-December, 1992). И что с того, что нобелевский лауреат Джон Нэш почти одновременно доказал формально-математическими методами несостоятельность постулата Адама Смита об эффективности "невидимой руки" рынка?

Как тут откажешься от идеологических схем? Как тут доверять очередным гуру от менеджмента? А вот методу разрешения противоречий "И - И" доверия было бы больше, но западные светила здесь явно не сильны (сказывается прививка от диалектического материализма). И автор привычно отдаёт предпочтение стихийной эволюции с неизбежным отбором среди участников финансовой игры немногих победителей, которым случайно достался выигрышный вариант организационной мутации предприятия.

Но правила игры может изменить и государство, тем самым уменьшив потери общества на перебор множества решений, большинство из которых заведомо неудачны (правда, известно об этом становится позже). Государство может создать условия для управляемого развития предприятий (пусть даже в направлении концепции "заинтересованных сторон") вместо дорогостоящей, стихийной эволюции.

 

 

Не исключено, что в других главах книги Тито Конти есть ответы на поставленные вопросы, но формулировки опубликованной главы вынуждают сомневаться в этом. Впрочем, термин "поток процессов" в аннотации к книге автора несколько обнадёживает.

Конечно, критиковать легко. Не зря кто-то умный сказал, что "критиковать - это объяснять автору, как сделал бы сам, если б мог". Предлагать - сложнее. Тем не менее, попробую. И, руководствуясь древней мудростью, попробую предложить не рыбу, а сеть. То есть, метод, а не частный приём.

 

Неприятности у предприятия возникают не потому, что не использована какая-то наиновейшая "технология" управления (которая на поверку оказывается частным опытом ещё одного корифея). Просто предприятия организованы и работают не так, как мы видим и показываем, например, в органиграмме. Соответственно, усилия руководства и "лекарства" против этих неприятностей обычно нацелены на борьбу с последствиями проблем, а не на устранение действительных причин их возникновения. А ведь предупреждение "болезни", по меньшей мере, раз в пять дешевле её лечения (если оно, лечение, ещё возможно).

Проблемы - это следствия существования противоречий, часть которых была указана выше. Предприятие, как и всякий живой организм, буквально напичкано противоречиями. Они есть его неотъемлемая черта. Поэтому жизненно важно не столько искать множество частных "лекарств" по каждой частной же проблеме, сколько овладеть методом разрешения противоречий вообще.

Кстати, здесь есть одна существенная тонкость. Как известно (см., например, статью Джонатана Рэя и Михаэля Юнга "Трансформация компании без кризиса" в журнале "Экономические стратегии" №2 за 2002 г.), для успеха серьёзной реорганизации предприятия требуется серьёзный кризис. И даже не сам кризис, а осознание его неизбежных последствий для себя персоналом предприятия, которое, как всегда, наступает много позже самого кризиса. Так вот, понимание противоречивости деятельности предприятия во всех его звеньях приводит к выводу (или к пониманию) что даже повседневная деятельность предприятия проходит через непрерывные кризисы, большие и малые. Чем, в конце концов, занимается менеджмент? Разрешением кризисов. То есть, выходом из ситуаций, для которых не существует регламентированных действий. И вот эту "кризисную" особенность существования любого предприятия можно использовать для успеха реорганизации в любой момент его жизни. Кризис - это ведь только обострение противоречия. А коль проблема в осознании, то противоречие всегда можно искусственно заострить и добиться тем самым нужных психологических сдвигов у персонала. Для этого нужна не "мудрость исполнительного директора и правления директоров", а элементарная квалификация, не интуиция (которой грош цена в серьёзных делах), а знание.

Подавляющая часть социальных (как, впрочем, и инженерных) решений носят характер компромисса. И потому они, не устраняя причины возникновения проблем (то есть, противоречий), только немного продляют жизнь объекта (тоже неплохо, за неимением лучшего). В связи с этим во всех книгах по маркетингу и менеджменту предлагают подходить к решению проблем творчески. Но, вот беда, не говорят как именно. Разве что приводят успешные примеры. А это, сами понимаете, не инструментально.

 

Работа над созданием научной технологии решения творческих задач велась только в СССР. Началась она ещё в 30-х годах усилиями Л.О. Бартини, одного из самых засекреченных и, как сейчас говорят, "продвинутых" авиаконструкторов. Но, в силу известных обстоятельств, технология так и осталась засекреченной, доступной очень ограниченному числу ведущих специалистов (тогда умели хранить тайну). С 1946 г. технологию творчества независимо начал разрабатывать инженер Г.С. Альтшуллер (за что принял участие в одной из северных строек). Она получила название ТРИЗ - теория решения изобретательских задач. Первая публикация относится к 1956 г.

 

ТРИЗ принци­пиально отличается от МПиО во всех его модифика­циях не только ориентацией сразу на максимальный результат, но и отказом от генерирования множества вариантов. ТРИЗ основана на использовании объективных законов эволюции. Знание этих законов позволяет кратчайшим путём "вычислять" очередное эволюционное состояние технического объекта. То есть, решить изобретательскую задачу без множества проб и ошибок. ТРИЗ превращает производ­ство новых технических идей в рутинную работу. А так как ТРИЗ создавалась и развивалась на основе изучения больших массивов патентной инфор­мации. В этом смысле её можно считать обобщением творческого опыта многих поколений изобретателей.

Подход к задаче с позиций ТРИЗ выглядит так: пытаясь обычными (уже известными) путями решить задачу, мы улучшаем один показатель (например, уменьшаем вес транспортного средства или дивиденды рантье) за счет ухудшения других показателей (например, снижа­я прочность или снижая инвестиции в новые продукты). Очевидное противоречие! Компромисс означает незначительное улучшение одного показателя за счёт допустимого ухудшения другого. В итоге корни противоречия остались и все недовольны. В рассмотренной выше статье компромисс назывался балансом интересов. А вот творческое решение подразумевает улучшение одного показателя без не ухудшения других. То есть, обеспечивается максимальное значение и одного показателя, и другого, получая решение типа "И - И". Вот ТРИЗ и есть метод получения такого решения. Для этого она располагает хорошо проверенным логическим аппаратом в виде Системы Стандартов и Алгоритма решения изобретательских задач.

В самом общем случае процесс решения изобретательских задач можно рассматривать как выявление, анализ и разрешение противоречия между взаимоисключающими требованиями (а не поиск компромисса между ними). МПиО даёт человеку надежду на счастливый случай, на озарение, а ТРИЗ - уверенность в идеальном результате.

 

Многие жалуются на сложность ТРИЗ, на трудность её освоения. Но ведь никто всерьёз не воспринимает жалоб на трудность освоения сопромата, физхимии, программирования и прочих наук. Все прекрасно понимают, что проблема не в самих науках, а в собственной лени и другом близком недостатке. Так и с ТРИЗ - проблема не в её сложности. Действительная проблема с ТРИЗ в том, что до её восприятия надо эволюционно дорасти: и предприятию, и персоналу. Но это отдельная тема.

 

Коммерческое приложение ТРИЗ - это уникальная "процессная" технология создания совершенной структуры предприятия (вообще говоря - это бесконечный процесс). Совершенной - в смысле максимальной согласованной.

Технология позволяет применить к созданию структуры предприятия те же принципы, что применяются инженерами при конструировании серьёзной техники с высокими требования по надёжности и эффективности.

С помощью ТРИЗ можно перейти от любительства и "природных талантов" к науке, от "я думаю" к расчёту, от стихийной эволюции к конструированию с надёжными, почти "машинными" результатами в повышении управляемости предприятия, производительности персонала и отдачи капитала. Можно почти невозможное: создать тотально управляемое предприятие с самостоятельным и активным персоналом, добиться стабильной качественной работы с постоянной готовностью к переменам.

 

Что примечательно: на Западе подобную технологию так и не сумели создать. Поэтому эмигрировавшие туда специалисты по ТРИЗ сумели создать процветающие консультационные фирмы. А здесь… здесь, как обычно, приходится ждать, пока нашу же технологию преподнесут нам в красивой заграничной упаковке с заграничным же названием.