Если зайца поймал и съел волк, значит, этот заяц был в лесу лишним

 

Сегодня чрезвычайно перспективным направлением дальнейшего развития (не эволюции!) теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) становится поиск форм проявления её принципов в социальных системах. Нельзя ожидать, что эти проявления будут иметь такой же вид, какой мы привыкли видеть на технических системах (ТС): слишком уж различается природа элементов, из которых строятся технические и социальные системы. Не говоря уж о том, что они вообще находятся на качественно разных ступенях эволюции природы. Мы не увидим также "физхимгеом-эффектов" с "нарастанием вепольности" и "феполей" с "МАТХЭМ". Поэтому лобовой перенос понятий и инструментов ТРИЗ недопустим [П1]. Особенно, в том виде, как они даны в классической ТРИЗ образца - 80-х годов [П2]. Ещё она известна как "железная".

В эволюции объектов социальной и технической сфер легко увидеть аналогию. Причина её не во внешнем сходстве некоторых явлений и закономерностей, а в том, что в основе эволюционных явлений в обеих сферах будут лежать одни и те же законы. Исходя из таких представлений, посмотрим на закономерности эволюции такой разновидности социальных объектов как компании.

 

Одной из форм проявления ТРИЗ в социальной сфере является так называемый "процессный подход" [П3], ставший очень популярным благодаря нашествию международных стандартов управления качеством серии ISO 9000. В многочисленных публикациях (что наших, что зарубежных) по этому вопросу много пустой трескотни. Собственно говоря, вообще практически ничего иного и нет. Конструктивность, инструментальность "процессному подходу" придаёт взгляд на него через ТРИЗ [П4].

Оказывается, процессный подход - это всего лишь управление изменением того, что в ТРИЗ принято называть "изделием". Изменение изделия, поток изменений и есть процесс [П5]. Так вот изделие-то, согласно одному из постулатов классической ТРИЗ, лучше не трогать. Или, во всяком случае, трогать в последнюю очередь. Но при решении задач в социальных системах от операций над изделием не уйти.

Механизм управления процессом, как оказывается, практически идентичен составу ТС. И, что очень важно, в этом механизме разработано понятие, имеющее аналогом в ТС "орган управления". Который, кстати, в ТРИЗ разработан не так чтобы очень.

 

"Процессный подход", будучи применён к деятельности компании, даёт, прежде всего, способность ощущать время, ощущать непрерывное эволюционное изменение всего вокруг. И не просто ощущать, а делать из этого выводы и применять их на практике при столкновении с непонятными явлениями [П6].

Например, практика консультационной работы знает множество случаев, когда одни и те же вполне "железные" рекомендации (например, наладить бюджетирование или там всерьёз заняться персоналом) встречаются по-разному. А при внедрении - и вовсе дают разные результаты. И компании вроде бы похожи: одинаковый бизнес, сопоставимый капитал и т.д.

Можно, конечно, сослаться на пресловутый "человеческий фактор", который, дескать, не поддаётся учёту. Скажем, директор упорно продолжает рулить деньгами вручную, а работу с персоналом понимает как перетряску да завинчивание гаек. И никто ему в том не указ. Но ссылка на несознательного директора конструктивна не более чем сходная ссылка на "промысел божий". Следовательно, она не имеет смысла. Нельзя также предположить что персонал (как и технологии) одних компаний так уж радикально отличается от персонала других компаний. Есть, конечно, весьма резкие различия в отношении отдельных личностей, но в целом, в среднем качество персонала почти одинаково. Могут меняться отношения внутри персонала, но об этом позже.

Логичным будет предположить, что "избирательная" работоспособность рекомендаций бизнес-консультантов покоится на чём-то более объективном [П7] и, следовательно, познаваемым вплоть до его практического использования. Столь же логичным будет предположение, что раз такое явление наблюдается в практически однотипных компаниях, то следует ожидать, что вышеописанное явление связано с эволюцией компании. Скажем, с её эволюционным возрастом: что надо "взрослым", негоже "детям", и наоборот.

Разумеется, возраст компании - штука относительная: чем жёстче условия её жизни, тем более бурно проходит её эволюция. А если компания волею случая угодила в какой-то экономический оазис, где очень долго ничего не меняется, то и эволюция её будет проходить медленно [П8]. Кстати, в случае с компаниями очень наглядна относительность времени, искусственного физического понятия. Ну, это отдельная тема, а неравномерность эволюции компании, равно как разную эволюционную скорость разных компаний [П9], надо учитывать. Пока трудно сказать, что это такое "скорость эволюции компании", но такое должно быть исходя из сугубо теоретических представлений. Как говорил А. Эйнштейн, теория нужна для того, чтобы решить, что именно можно (то есть следует!) наблюдать.

 

Для начала возьмём за основу достаточно широко известный факт: в ходе борьбы за повышение своей конкурентоспособности и в поисках новых средств выживания компании последовательно проходят несколько уровней. Первый уровень - "героический". Это период "бури и натиска" в накоплении первоначального капитала: деньги решают всё! В "бой" за деньги идут все желающие. Средняя "смертность" среди них достигает 60-70% в год.

К концу прохождения первого уровня, уцелевшие компании с распухшим бизнесом приходят к пониманию: мало уметь зарабатывать деньги, надо уметь и сохранять их. И они принимаются за усиление финансовой дисциплины, со скрипом переходят от "ручного" управления к бюджетированию.

Кто управился с учётом лучше - уцелел; между тем, как уровень смертности не снижается! Таких ждёт третий уровень увлекательной борьбы за выживание - освоение средств управления издержками. Экономика, как нас не зря учили, должна быть экономной. Кто не избавится от всех излишеств, не работающих с максимальной эффективностью на конечный результат, тот проиграл.

Затем, после исчерпания всех ресурсов снижения издержек, компании, уцелевшие в этой гонке (прореживание их рядов идёт с неослабевающим темпом), сталкиваются с конкуренцией в области качества персонала. Преимущество получает тот, кто сумел лучше выучить своих и перекупить лучших чужих работников. Оно и понятно: какой бы лёгкой на ходу ни была телега вашего бизнеса, всё решит качество тягловой силы.

Наконец, наступает пятый уровень. Здесь предприниматель начинает понимать: сколько не учи персонал чужим знаниям и сколько ни учись сам, всегда будешь позади тех, кто эти знания создал. И компании приступают к наращиванию своего интеллектуального ресурса: наступает черёд управления новыми идеями (знаниями). Теперь людей надо учить не знаниям, а умению создавать новые знания и идеи.

 

Итак, явных пять уровней эволюции компаний в борьбе за выживание. Шестого ещё не открыли. А может быть, его и нет. Хотя интересно было бы поразмыслить в этом направлении. Строго говоря, можно было бы провести ещё более тонкую градацию. Можно было также учесть, что чистых уровней в жизни компаний не бывает - всегда есть смесь всех уровней в разных пропорциях, и судить надо по преобладающему уровню.

А как быть с качеством продукции, стандартами ISO, оптимизацией налогов, маркетингом, IDEF или case технологиями, а также т.п. важными делами? Просто: это лишь элементы вашей стратегии по использованию главного инструмента. А основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к победе.

Но об этом позже. А сейчас желательно как-то объяснить сей сугубо эмпирический факт явной закономерности. Подчеркну: не закона, а именно закономерности. Законом будет зависимость, реализация которой и создаёт описанную выше последовательность явлений в эволюции компаний.

 

Для начала обратимся к аналогиям. Всё-таки компании - как социальные объекты - это следующая ступень эволюции человека. А человек, насколько известно, произошёл от… Ну, не будем углубляться. Перейдём к аналогии. Конечно, аналогии между качественно разными объектами, находящимися далеко друг от друга на лестнице эволюции живой природы, надо воспринимать весьма и весьма осторожно, но всё же…

На уровне биологических объектов закономерность, подмеченная в эволюции компаний, выглядела как процесс постепенного нарастания роли мозга в выживании. Живые организмы постепенно переходили от простейших безмозглых существ, тупо пожирающих всё вокруг и не замечающих, как кто-то пожирает их самих, к более высоким формам организации, способным как-то уберечься от внешней среды. Далее законы природы направили эволюцию в сторону создания ещё более эффективных организмов (в смысле независимости от внешней среды). Для них залогом выживания служила уже не, скажем, масса тела, а способность получать максимальную отдачу от того, что есть. Скажем, кисти человекообразных, способные изготовить и применить дубину, оказались эффективней рогов, клыков и когтей (качество вместо количества). И, наконец, эволюция показала, что максимальной эффективностью располагают организмы с максимально развитой нервной системой, постепенно превратившейся в мозг. Сегодня существа, обладающие максимально развитым мозгом (мы, то есть), с любопытством рассматривают более отсталые организмы в зоопарках. А также на прилавках на предмет гастрономической пригодности. А как в бизнесе? Рассмотри перечисленные этапы более подробно.

 

1-й этап. Изначально компании в самом начале создания рыночных отношений также тупо гоняются за деньгами, ни на что не обращая внимания. Если выражаться просто, то 1-й уровень можно назвать фазой грабежа. На этом уровне компании из кожи вон лезут за каждым лишним долларом, справедливо считая, что большие деньги решают всё [П10]. Пресса полна комментариев и сетований именно на такую особенность нынешнего бизнеса, ничего не видящего кроме денег. А кто-то в экстазе пишет им панегирики.

Существенно, что грабительские наклонности хозяев вполне разделяет и персонал компаний. Особенно та часть, что ближе всего к коммерции - сбыт и снабжение. Здесь прекрасно видно, что компания - сложный объект и разные её части эволюционируют не синхронно: с разной скоростью. Но об этом позже [П11].

Прочий персонал тоже смотрит на всё (в том числе и на капитал самой компании) как на потенциальный объект грабежа. Не весь, конечно. Некоторые (но только некоторые) в силу своих профессиональных занятий уже находятся на более высоких уровнях, но эффективность их труда невелика. К таким можно отнести, например, экономистов: они уже вынуждены считать деньги, как того требует 2-й уровень, просто в силу должностных обязанностей. Но хозяевам это не нужно и неинтересно, а часто и вовсе непонятно, что это они там считают. Вот сбытовики - с ними всё ясно: они приносят деньги и их надо всячески поощрять. Вообще, зарплаты на этом уровне выплачиваются так и столько, как и сколько полагает нужным хозяин. С одной стороны, это верно, с другой же - как всегда, интересы стратегии приносятся в жертву сиюминутным проблемам. На эти грабли хотя бы раз, да наступил каждый. Но, в отличие от реального сельхозорудия, в бизнесе последствия такого события начинают ощущаться далеко не сразу. Тем они и опасны: время безнадёжно ушло и ничего уже не поправишь.

Или конструкторы с технологами: часть их и вовсе находится на 5-м уровне, зато их первыми гонят помогать чернорабочим. А на 1-м уровне их эффективность, как и зарплата, ещё меньше. Их проблемы не то, что неприоритетны, они целиком (как правило!) не интересны хозяевам бизнеса. Для них они что-то вроде учёных обезьян, ненормальных придурков, предпочитающих чего-то там чертить и сочинять, вместо того, чтобы делать дело. Деньги, то есть.

Но история, как известно, учит, что она ничему не учит. Ведь ещё миллионы лет назад очень многие из живых существ обнаружили, что гигантская масса тела не спасает от собратьев поменьше, да поворотливей, ловко выхватывающих из-под носа лучшую часть еды. Хуже того, они обнаружили, что большая масса мало спасает от разных мелких, умеющих лучше распорядиться наличным арсеналом зубов и когтей. Даже не столько не спасает, а, скорее, привлекает их. Когда большие это обнаружили, было уж поздно - малые их уже съели. Природа не даёт второго шанса.

 

2-й этап. К концу 1-го уровня компании быстро распухают, теряют цельность и управляемость, становятся рыхлыми, разваливаются и исчезают, если в экстазе от больших потоков денег хозяева не начинают задумываться над эффективностью. То есть - считать доходы-расходы. По научному - заниматься бюджетированием [П12]. В силу очевидной краткости своей истории множество разросшихся частных компаний по-прежнему руководствуются понятиями малого бизнеса, мелкого предпринимательства. По-прежнему у них всё за всех решает хозяин (или назначенный им директор) и реализовать бюджетирование возможно лишь настолько, насколько он осознал необходимость самоограничения в распоряжении финансами. Попросту говоря, бюджеты сначала носят чисто формальный характер: не столько руководство, сколько прогноз. А бывшие госпредприятия за последние десять лет в основном подрастеряли былое умение считать деньги. У них тоже директор привык сам решать всё за всех и превратил в фикцию промфинплан (бюджет по-новому). Будущему таких компаний не позавидуешь.

Странное дело, даже водителю личной машины такой всесильный босс не может приказать, как тому ехать - на то есть Правила дорожного движения и суровая ГАИ. Только конечный пункт. Но ведь для бухгалтеров, экономистов, инженеров и прочих тоже существуют независящие от них законы поведения, нарушать которые чревато, так как и здесь есть соответствующие компетентные органы. Мало ли что босс о них в жизни слышал меньше, чем о марсианах. Это, конечно, его проблемы, но и для персонала компании его темнота - тоже. А по большому счёту - и для общества в целом. Ведь всякая компания всегда выполняет какую-то социальную роль, даже если и не имеет сформулированной "миссии".

Так миллионы лет назад очень многие из живых существ обнаружили, что даже мощная броня не спасает от собратьев с мягкой кожей, но умеющих лучше распорядиться наличным арсеналом зубов и когтей. Да, в первобытные времена всегда так строго. Да и потом не легче.

 

3-й этап. Переболевшие "детской болезнью" тотального грабежа и выжившие (научившиеся считать деньги) компании начинают далее задумываться над экономией ресурсов (так ли уж нужно ежегодно обновлять компьютеры и мебель?). Пошёл третий уровень. Управление издержками выглядит почти как функционально-стоимостной анализ (ФСА). Зачастую соображения престижа (точнее - показухи) берут верх. Озабоченные "престижем" - кто раньше, кто позже - тоже быстро сходят со сцены. Но чаще - просто теряются: ведь здесь волевые методы ни проходят, а считать и анализировать - ещё учиться долго надо. У кого хватило ума и самокритичности - выжили.

Роль сбытовиков начинает относительно падать. Или, точнее, к ним начинают предъявлять требование к качеству их работы: теперь требуется не столько приносить деньги вообще, сколько конкретную прибыль. Хозяевам становится всё понятней, что эффективность работы сбытовика зависит, в конечном счёте, от качества товара и его себестоимости. Поэтому в компании быстро растёт роль "марсиан"-экономистов. "Марсиан"-технологов и "марсиан"-конструкторов (мозг производственной компании) - тоже, но куда медленнее. Их час ещё не пришёл. И от снабженцев начинают требовать экономию. Соответственно меняются схемы оплаты труда, вводится внутренняя конкуренция (типа "системы Бухенвальд").

К концу 1-го уровня руководство компании начинает приходить к идее качества и, соответственно, модной ныне сертификации по международным стандартам управления качеством серии ISO 9000. Сама по себе сертификация ещё ничего не решает и на этом уровне в принципе не может что-то решить по части качества. Поэтому всё остаётся обычно на бумаге. Единственная польза сертификации в том, что она свидетельствует перед западными партнёрами о решимости компании совершенствовать свой продукт и свой бизнес. Впрочем, понимание этого приходит, как обычно, позже.

Так раньше сходили со сцены, скажем, олени с красивыми гигантскими рогами. Или саблезубые тигры, которые на собственной шкуре ощутили, что размер клыков - отнюдь не решающий аргумент в конкуренции. И прочие "Кинг-конги". Их шкуры, рога и зубы пошли на украшение маломерных владельцев неприхотливых, но высокоэффективных дубин, топоров и луков [П13].

 

4-й этап. Уцелевшие (научившиеся считать эффективность) компании в какой-то момент начинают замечать, что управление издержками спотыкается о квалификацию персонала. Руководство приходит к пониманию, что экономия экономией, а надо тратиться на подготовку и переподготовку своих сотрудников. Это называется "инвестиции в персонал". Кто жмётся, тот тоже сходит с дистанции. Вообще-то, такая необходимость существовала всегда, но относиться к ней всерьёз начинают лишь сейчас.

Только на этом уровне вновь начинает проявляться такой феномен как лояльность персонала своей компании. Только теперь начинают создаваться команды для решения общих задач компании. Впрочем, не начинают, а возвращаются к исходной идее: компании ведь обычно тоже начинают свою жизнь с команды единомышленников, лояльность которых вне всяких сомнений. Это потом цельность команды была разбавлена наёмники, а деньги разъединили всех окончательно.

В общем-то, в отношении лояльности на этом уровне находятся бывшие госпредприятия. Их беда в том, что директора со снабжением и сбытом резко откатились назад - на 1-й уровень. И не умея грабить других, начали грабить свои заводы. Попросту - рубить сук, на котором сидят. А персонал в своей основной массе всё ещё остаётся преданным своему заводу. Но это считается социалистическим пережитком. Беречь бы его.

На 4-м уровне приходит понимание, что сертификация по международным стандартам качества серии ISO 9000 сама по себе - только красивая бумажка в красивой рамке, подтверждающая наличие определённого количества бумаг с определённым содержанием, которых вполне определённо никто всерьёз не принимал. И что надо заниматься тем, с чего надо было начинать: серьёзной, тотальной реорганизацией всех бизнес-процессов [П14]. А по существу - мобилизацией персонала, ликвидацией пресловутого "человеческого фактора", который стал самым слабым местом.

Так ранее эволюция животного мира доказала преимущество тех, кто "предпочёл" совершенствовать свои способности в сторону меньшей зависимости от прихотей суровой среды обитания: вперёд резко ушли теплокровные, млекопитающие, владельцы развитых конечностей, слуха, зрения и т.д.

 

5-й уровень. Умудрённые своим и чужим опытом компании приходят, наконец, к пониманию: выигрывают те, кто ранее и более других способен вырабатывать новые идеи и создавать новые знания. "Человеческому фактору" предстоит стать не просто сильным, а решающим фактором конкуренции.

Сто тысяч лет назад вперёд вырвались те, кто наловчился присваивать чужие шкуры, мясо, силу, обоняние и прочее [П15]. Остальные ускоренно вымирали, послужив кормовой базой или прислугой для "продвинутых". Относительно большее количество мозга обеспечило решающее превосходство хилого прямоходящего homo sapiens в конкуренции за продовольственные ресурсы с мамонтами, саблезубыми тиграми и прочими мощными, но умственно отсталыми конкурентами, которые довольствовались скудным набором рефлексов.

Так и сегодня наибольшим конкурентным преимуществом будут обладать компании, обеспечившие себе максимальное количество интеллектуальных ресурсов. То есть, располагающие персоналом, даже не столько обладающим какими-то там знаниями и идеями, сколько умеющим вырабатывать новые знания и идеи. Причём в нужное время, в нужном количестве и нужного качества. Без диких расходов на бесконечные пробы и ошибки.

Это только бесконечно богатая мать-природа может позволить себе такое безумное расточительство, экспериментируя над своими детьми. А человеку метод проб и ошибок не приличествует. Тем более - для экспериментов над собой, над своим бизнесом. То есть, даже здесь можно уверенно предположить наличие системы подуровней. Например, так:

1 - бессистемный перебор вариантов, знакомый все перебор вариантов.

2 - мысленное экспериментирование, моделирование.

3 - системы типа мозгового штурма.

4 - системы типа морфологического анализа.

5 - ТРИЗ.

Конечно, на пятом уровне задействуются только последние 2-3 шага. В основном, из-за незнания или трудности их освоения.

На этом уровне персонал очень ясно понимает, что хозяин (хозяева) - это только владельцы компании, но нельзя допускать его (их) вмешательства в её деятельность. Это относится к так называемым "высокотехнологичным компаниям". Или к компаниям, которые желают стать таковыми (хотя бы приблизиться к ним).

 

Итак, история зафиксировала пять описанных выше уровней эволюции компаний. Соответственно, компании так и можно классифицировать - по пяти эволюционным типам. И если биологическим организмам природа отвела на эволюцию миллионы лет (от двух до пяти по последним данным), то социальным организмам (компаниям) оставлены всего лишь считанные годы. В среднем, разумеется. Здесь многое зависит от среды обитания.

Эволюция неумолима, её не перехитришь и с ней не договоришься. Но можно выявить её законы, научиться их применять и вовремя принимать упреждающие меры. Например, если понять, на каком эволюционном уровне находится данная компания, то можно выбрать наиболее подходящие способы её совершенствования. Можно лучше понять, от чего компания хворает.

Скажем, трудно будет бороться с издержками там, где не налажено бюджетирование. Отсюда следует зависимость шансов на реализацию конкретных консультационных продуктов в зависимости от уровня, на котором находится данная компания. Скажем, вероятность сбыта консультационных продуктов, связанных с бюджетированием, компании 5-го уровня практически равна нулю. Там это всё уже отлажено. Так же, как и компаниям, находящимся в начале первого уровня, но по другой причине. Там, конечно, тоже есть спрос на этот продукт, но он не является приоритетом в спектре интересов руководства компании. Такие компании просто ещё не доросли. Тем более не доросли они до ТРИЗ.

 

При более детальном рассмотрении уровней эволюции компании нетрудно увидеть, что каждый из них можно представить как S-образную кривую, показывающую зависимость прироста эффективности от затрат на инструменты достижения этого прироста. Она же "кобра", кривая Фостера и логистическая. На этой кривой принято выделять четыре характерных участка: a - медленный подъём эффективности бизнеса, b - период бурного роста, g - замедление темпов роста и d - период стагнации и упадка.

Строго говоря, эта кривая - не линия, а некая протяжённая область [П16]. Но для наглядности лучше пользоваться усреднённой, демонстрационной кривой. Тем более что реальные кривые по очертаниям больше похожи на безголовую "кобру":

Например, есть такой прекрасный инструмент, как бюджетирование. Но по мере ужесточения режима бюджетирования наступает момент, когда всё расписано вперёд до минуты и копейки. А это окостенение и смерть, так как жизнь не стоит на месте [П17]. Таким образом, S-образная кривая хорошо отражает зависимость эффективности компании от усилий по внедрению бюджетирования.

Поэтому в реальности процесс ужесточения бюджетирования сопровождается повышением гибкости. С одной стороны, это использование постоянной коррекции под факт (скользящий план). С другой стороны, отработка инструментов воздействия на факт. То есть, управление издержками. Происходит изменение содержания изменений компании. Или, если говорить точно: происходит замена исчерпавшего свой потенциал инструмента повышения эффективности компании. То есть, происходит переход компании на новую S-образную кривую. Или должен произойти.

Именно поэтому для успешных компаний график похож именно на безголовую кобру: они вовремя перескакивают на новый инструмент повышения эффективности, обрубая "кобре" голову. То есть, обрубая для себя путь по кривой дорожке, куда влечёт инерция старого инструмента. Для проваливающихся компаний (а их большинство) "кобра" остаётся во всей красе и они успешно доползают до её головы, где их ждёт последнее острое впечатление - решение о признании банкротом.

Точно также в итоге 1-го уровня происходит массовый закат компаний, не успевших вовремя пересесть на поезд, идущий по S-образной кривой 2-го уровня. То же самое происходит на 3-м и 4-м уровня.

 

Отдельная проблема: как определить, в какой точке кривой находится компания? Собственно говоря, этот вопрос становится проблемой на сравнительно небольшом периоде b (бурного роста) перед началом периода g (замедления темпов роста). Раньше и позже этот вопрос может интересовать чисто теоретически. Особенно позже, когда уже осталось думать лишь над выходом из бизнеса.

Остроту проблеме придаёт психологическая инерция: если всё идёт так прекрасно, зачем думать о том, что всё это только ещё может когда-то плохо кончиться? Нормальное человеческое поведение, топ-менеджеру противопоказанное. Он ведь тоже человек и, как показал опыт, не желает видеть грозных признаков, считая их за быстротекущую случайность. Но об этом немного позже.

 

Пока неясно, что происходит в конце пятого уровня. Представить более совершенный инструмент повышения эффективности компании затруднительно. Разве что получается отказ от человека. Всё знаю, и всё могу сразу? Пресловутая материализация идеи или наоборот - отказ от товарного производства [П18]? Финиш человека? А это использование искусственного интеллекта как эквивалента сверхразума [П19]. Но зачем и тому и другому деньги?

Учтём, однако, что переход между уровнями происходит не за счёт перераспределения приоритетов и привилегий между службами-владельцами главных инструментов (от старого к новому), а путём постепенной "демократизации". То есть, подтягиванием приоритетности владельцев нового "чудо-оружия" конкурентной борьбы степени приоритетности владельцев старого, от которого не отказываются. По существу происходит расширение арсенала. Как в армии, где нет главных родов войск: каждый из них беспомощен в одиночку.

Поэтому следует ожидать, что в пределе путь естественной "демократизации" между "родами войск" бизнесмена приведёт к преждевременно провозглашённому, а потому справедливо подзабытому принципу: от каждого - по возможности, и каждому - по сложности, качеству и количеству труда (именно в таком порядке).

Впрочем, это уже политика. Но вопрос интересен.

 

Логичней предположить, что все перечисленные уровни своими S-образными кривыми образуют одну общую S-образную кривую высшего ранга [П20]:

Именно так эволюционируют технические объекты. У нас нет никаких оснований предполагать, что социальные объекты эволюционируют как-то иначе.

Но тогда поневоле приходишь к выводу о завершении эволюции компании как разновидности социального организма, эволюция которого основана на действующих ныне принципах. В частности, на принципе экономической конкуренции. Впрочем, и это тоже политика.

 

И ещё возникает вопрос: до сих пор в это кривой выделяли четыре этапа: становление, рост, замедление, упадок. Здесь же вполне отчётливо видно пять этапов. Дело, видимо, в том, это - просто разные вещи. Пять этапов - это, так сказать, изменение внутреннего содержания эволюционирующего объекта. А традиционные четыре этапа - внешняя характеристика того же объекта.

 

Здесь можно вернуться к вопросу об определении места своей компании на эволюционной кривой на Схеме 1. Сомнительно, чтобы удалось это сделать путём простого подсчёта эффективности. В конце концов, если посмотреть на технические аналоги, то мы увидим, что кривая может загибаться вплоть до полной горизонтальности, но способ или продукт, эффективность которого она отражает, будет благополучно использоваться и далее, пока не появится принципиально более эффективный конкурирующий способ или продукт.

Отсюда следует относительно простой способ решения нашей задачи: представить себе кривую на Схеме 1 как комплекс кривых на Схеме 2 и проделать операции в обратной последовательности. Если, скажем, компания находится на 1-м уровне, то главным инструментом повышения её эффективности будет бюджетирование. Бюджетирование как способ развивается за счёт изменений своих частей (элементов способа). Этих частей всего столько-то (не будем здесь углубляться в исследование данного способа). Какая из них в настоящий момент форсируется, такая и определяет место компании на кривой бюджетирования.

Вырисовывается следующая последовательность аналитических операций:

-   определить, за счёт каких частей конкретного способа или продукта в наибольшей степени повышается его эффективность (скажем, бюджетирования);

-   убедиться, что число этих частей конечно, и подсчитать их;

-   определить естественную последовательность их чередования;

-   установить, с какой из этих частей в качестве главной работает компания.

Описываемые эволюционные уровни можно было бы для пущей наглядности назвать ступенями: по ним, как по ступеням лестницы карабкается компания вверх, к своему светлому будущему.

 

Подведём первые итоги:

1.      Эволюционирующие компании проходят пять качественно различных уровней, различающихся характером главного инструмента, используемого для повышения эффективности компании.

2.      Эволюция компании имеет вполне ощутимые признаки каждого из пяти уровней эволюции. Эти признаки можно определить и использовать для "лечения" компании и/или профилактики "болезней".

3.      Компании имеют разную скорость эволюции. Скорость эволюции зависит от многих причин, но оптимальная - предопределяется средой обитания компании.

4.      Компания состоит из частей, каждая из которых находится на разном уровне эволюции. Части компании имеют разную скорость эволюции. Скорость эволюции каждой части компании - величина переменная, зависящая от уровня эволюции компании в целом.

5.      Эволюция компании и её частей на каждом уровне описывается S-образной кривой. Эти кривые вместе являются частями S-образной кривой высшего ранга. Следующая по рангу кривая, равно как и её составляющие, - предмет дополнительного рассмотрения.

6.      Определить, на каком отрезке S-образной кривой находится компания, можно с помощью S-образных кривых низшего ранга.

 

 

Королёв В.А. Киев 15.11.2002 г.

Данный текст может быть распространён в любой форме на некоммерческой основе и при условии сохранения целостности и неизменности, включая настоящее уведомление. Любое коммерческое использование настоящего текста без ведома и прямого согласия владельца авторского права не допускается.

 

 

Аннотация. Компания - сложный социальный организм и его эволюция столь же сложна и многопланова. Уже выявленные особенности эволюции компаний позволяют с большей точностью устанавливать её истинные проблемы и вырабатывать оптимальные рекомендации по их устранению.

 

Примечания.

П1. Должна же была чему-то научить неудача с ЖСТЛ-ТРТЛ? Включая ТРТК.

П2. Теория была создана Альтшуллером Г.С. в 60-х гг. 20-го века в СССР и с тех пор доказала свою безупречную эффективность. Правда, вследствие "утечки мозгов" лет десять назад немалая часть специалистов уехала (кто в США, кто в Израиль, кто рассеялся по Европе). Но в СНГ остались ещё серьёзные специалисты, которые могут утереть нос именитым эмигрантам. Всё-таки ТРИЗ есть порождение не только гения Альтшуллера, но и культурной среды имен СССР (а ныне - СНГ). А среда не эмигрировала. И даже в основном уцелела, не смотря на перестройку и реставрацию. А эмигранты усиленно ассимилируются. Что заметно по их работам.

П3 По большому счёту "процессный подход" - это логистика для всей компании, а не только для снабжения и сбыта, как обычно думают. Единственное, пожалуй, принципиальное отличие - в нормированной (унифицированной, стандартизированной) схеме управления всех процессов.

П4. Строго говоря, ТРИЗ пока только стыкуется с "процессным подходом", но не является его ипостасью. Правда, несмотря на лозунг, в стандартах управления качеством серии ISO собственно процессы тоже пока плохо даны. Видимо, в предположении (судя по определению), что каждый сам решит для себя, что такое "процесс". Больший упор сделан на систему управления им. А это уже полный аналог технической системы (ТС), - то есть, чистая ТРИЗ. Важнейшая особенность стандартов, отличающая их от ТРИЗ, в том, что очень большое внимание уделено обратной связи (тоже слабое место классической ТРИЗ). Зато в стандартах ISO совсем нет выхода на задачи: одного требования об упреждающих мерах мало. На некоторых сертифицированных предприятиях это требование зачастую понимается как "накачка" работников впрок.

П5. Знакомясь с самодельными разработками доморощенных специалистов по "процессному подходу" (да и варягов), встречаешь, как правило, совершенно дикие конструкции. Если б нечто аналогичное попытался соорудить инженер-конструктор, то его бы выставили за двери в 24 часа без всяких разговоров. Наиболее распространённая ошибка - предмета объекта процесса. Аналога в классической ТРИЗ требованию постоянства предмета процесса во всех звеньях процессной цепи нет.

П6. В частности, уже сейчас можно уверенно говорить об отсутствии принципиальной разницы между самыми различными, на первый взгляд, компаниями. Все они имеют идентичную структуру, различающуюся лишь количеством отдельных однофункциональных элементов (в частности, со сдвинутой характеристикой) и глубиной фрактального структурирования (величиной систем). А это позволяет построить эталонную модель организации компании. Из этого следует вывод об ином подходе к диагностике новых компаний - клиентов консультанта. Вместо детального исследования по методикам разных авторов разумнее сравнивать реальную организацию компании с эталонной моделью.

П7. Не следует забывать, что мышление человека далеко не столь уж независимо и самостоятельно, как принято думать в широких кругах. В подавляющем большинстве случаев оно недалеко ушло от знаменитой собаки Павлова, и описывается простейшей структурой "если - то". Рефлексом, попросту. Даже у руководящих работников. Да и остальной части, даже мыслящих по формуле "если-то-но", процесс начинается с "если" - заведомо внешнего условия. Просто более сложный приобретённый рефлекс. Здесь, почти наверняка, кто-то из особо творческих специалистов по ТРИЗ возмутится. В связи с этим вспоминается история о человеке, отсидевшем при Сталине 10 лет по доносу коллеги по институту. Когда всё кончилось, он получил возможность ознакомиться с доносом. Оказывается, он получил срок за утверждение, что в голове у всех людей находится серое вещество. Доносчик этим возмутился. По его мнению, такого не должно было быть у руководящих работников и, тем более, членов партии.

П8. Типичный случай - государственные предприятия. Для них, по существу, десятилетиями ничего не меняется. Они, как эндемики, существуют вне конкуренции, вне борьбы за выживание.

П9. Простейший пример - знаменитые "бабочки". То есть, компании-однодневки. С точки зрения налогов оно, наверное, плохо, но с точки зрения бизнеса наоборот. Словом, надо помнить, что существует такой закон неравномерности развития, как нас учили на институтском курсе философии.

П10. Интересно, что несколько ранее почти то же самое сказал Наполеон: "На войне нужны три вещи: деньги, деньги и ещё раз деньги", добавив, что "Всё решают большие батальоны". А бизнес - это война. И даже в "производственном" (точнее - "финансовом") романе Э. Золя "Деньги" его герой, думая в горячке биржевой игры о дополнительных деньгах, представлял их себе, как новые свежие батальоны. Кстати, как и в "битве народов" под Дрезденом, союзники героя Золя изменили ему, вовремя перейдя на более перспективную сторону. С союзниками всегда так.

П11. Внутри каждого уровня эволюция элементов (частей) компании протекает точно также - по пяти уровням. Например, на 4-м уровне можно разглядеть элементы 1-го уровня, когда происходит грабёж кадров и утечка мозгов. Элементы 2-го - когда организуется дешёвая подготовка дорогих специалистов в слаборазвитых странах, Элементы 3-го - когда финансируется дешёвая эксплуатация дорогих специалистов прямо на месте, где они стоят дешёво.

По существу это означает, что между уровнями нет чётких границ. Всё нужно всегда и потребность в том или ином консультационном продукте определяется текущим состоянием шкалы приоритетов руководства компании. А поскольку разные подразделения компании сидят на разных уровнях, то приоритетность их потребностей предопределяется приоритетностью их роли в бизнесе. Точнее, степенью пониманию руководством компании этой роли в данной конкретной ситуации.

П12. Есть старая русская поговорка: "заставь дурака богу молиться, так он лоб разобьёт". Или проще: "всё хорошо в меру". Как чревата летальным исходом безудержная гонка за деньгами, так и бюджетирование способно привести к аналогичному результату.

П13. В неуёмном стремлении наших "новых" выглядеть "по-европейски" есть что-то от африканцев 15-16 вв. Впервые познакомившись с европейцами, туземные царьки считали делом престижа нацепить на себя максимум побрякушек и тряпок "made in…". Зачем? Чтобы быть похожими.

П14. Привычный всем метод проб и ошибок привёл к тому, что значительная часть компаний 4-го уровня возвела экспериментирование с организацией в принцип. Они регулярно занимаются перетряхиванием персонала и структуры в наивной надежде, что эти изменения вполне соответствуют изменениям требований рынка - "новым вызовам". А мы это уже проходили в 30-х годах 20-го века. Тогда один из "вредителей" из т.н. "Промпартии" - Шухов - сказал, что для полной парализации предприятия достаточно просто непрерывно реорганизовывать его.

П15. Строго говоря, таким умением обладали ещё простейшие бактерии: достоверно известна их способность встраивать себе жгутики съеденных жертв. С переходом на новый системный уровень данная способность была надолго утрачена, будучи заменённой богатыми возможностями модификаций многоклеточных организмов.

П16. Практически невозможно вычленить вклад какого-либо одного средства повышения эффективности компании из-за системных эффектов. Поэтому обычно приходится довольствоваться оценкой в каком-то "коридоре" с размытыми границами.

П17. Как справедливо заметил Наполеон, "ни один план не выдерживает столкновения с противником". Его мнение тем подкрепляется тем обстоятельством, что свою военную карьеру он начал (если считать с Тулона) законченным теоретиком, а в конце карьеры заявил, что "дал за свою жизнь 60 больших и малых сражений, но ничего нового сверх того, что он знал в начале, они ему уже не дали". Ему вторили другие генералы, с сожалением отмечавшие, что свои победоносные планы они строят сами, а вот реализовывать их приходится вместе с противником. Так и жёсткий бюджет.

П18. Что может означать в пределе несомненная тенденция к постепенному отстранению хозяев бизнеса от своего бизнеса? При нарастании роли наёмных управляющих?

П19. В общем-то, мы пока лишь предполагаем, что такое интеллект, что такое разум. Тем сложнее определить, что такое сверхразум. Разве что связать его с гипотетическим богом. Но это неконструктивно.

П20. В свете такого вывода известные ранее попытки свести всю эволюцию компании к одной S-образной кривой выглядят несколько наивными. Но на то они и более ранние. Конкретно речь идёт о докладе на конференции МА ТРИЗ а Великом Новгороде (2001 г.). Правда, ни авторы доклада, ни МА ТРИЗ так и не удосужились прислать экземпляр того доклада для более детального ознакомления. А ведь обещали!