• Доклад на 5-й Международной конференции "Теория и практика внедрения современных систем менедж-мента" (Украина, г. Одесса, 30.03-01.04.2005 г.)

По статистике стандарты ISO серии 9000 дают серьёзный экономический результат у незначительной части компаний, остальные довольствуются моральным эффектом. Почему? Ведь требования стандартов логичны, а большинство сертифицируемых компаний всерьёз хотят улучшить свою деятельность.

Очевидной причиной является отсутствие научно обоснованного метода процессного подхода. Однако глубинная причина состоит в отличии принятого в стандартах понятия «процесс» от общепринятого естественнонаучного определения. Поэтому и не могло быть ни теории «подхода с позиций процесса», ни надёжной технологии «процессной» модернизации компании. Вместо них есть множество имитаций в духе метода проб и ошибок.

Вследствие ошибочного понимания термина «процесс» как деятельности в стандартах фактически сохранился функциональный и операционный подходы прежних версий. Но процесс – это не деятельность. В естественных науках принято понимать под  процессом изменения, происходящие с объектом, на который направлена деятельность. Процесс – это переход объекта или явления из состояния с одними параметрами или характеристиками (начальными) в состояние с другими (конечными). Поэтому надо иметь смелость признать ошибку и создать теорию и метод процессного подхода на основе естественнонаучного понимания термина «процесс». Следует также признать, что сегодня теория управления находится приблизительно на том уровне развития, на котором находилось естествознание 17-18-го века. Этим объясняется большая пестрота и взаимная несогласованность «школ», «концепций», взглядов и подходов социологов, психологов и гуру от управленческого консалтинга, которая заставила говорить о «джунглях управленческих теорий».

Решить эту проблему удалось с помощью теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), опирающейся на фундаментальный естественнонаучный подход. Создана теория возникновения, функционирования и эволюции социальных объектов (групп) разного типа, включая компании. Она названа системно-процессным моделированием (СПМ). Теория располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом, полностью согласованным с естественными науками. В разработке СПМ большую роль сыграли идеи таких выдающихся учёных как Хохлов, Парсонс, Гейнс, Винер, Пригожин, Мандельброт, Кулаков, Гладышев, Альтшуллер и др.

Название теории не новое (есть одноименные теории), но вот её содержание отличается радикальной новизной. Термин «системно-процессное» в названии теории указывает, что процессы происходят только в системах, а системы существуют постольку, поскольку существуют процессы. То есть, понятия «система» и «процесс» в СПМ имеют более глубокое содержание, нежели обыденное, основанное на поверхностных представлениях. Термин «моделирование» указывает, что мышление человека имеет дело с моделями, отражающими лишь некоторые, хотя и существенные для нас стороны явлений.

Естественнонаучный подход позволяет легко различать термины «процесс», «операция» и «функция», в которых обычно путаются. Разница хорошо иллюстрируется следующей схемой:

 

 

Процесс – это, по сути, синоним термина «движение», выражающегося в изменении параметров, характеристик и структуры объекта. Такое понимание термина «процесс» справедливо для объектов любой природы: механических, информационных, биологических и социальных (надбиологических). Социальный объект – это компания, предприятие, партия и любое другое объединение людей ради решения какой-то общей задачи. Например, ради получения выгоды путём удовлетворения потребности покупателя (кем бы им ни был) посредством продажи ему своего продукта (товара или услуги любой природы).

Для адекватного описания процессов в СПМ разработана нотация, где процесс обозначается двойной стрелкой, соединяющей два состояния изменяемого объекта (ресурса – Р): до и после изменения. Процесс как движение не имеет ни «входа», ни «выхода». У процесса есть только причина (операция), начало и конец:

 

 

На схеме нижний индекс обозначает код ресурса, а верхний – код состояния. Операция, ресурс и процесс имеют каждый свои специфические параметры. Это позволяет легко выполнять требования стандартов по мониторингу, измерениям, анализу и совершенствованию продукта и деятельности компании.

Приведённая схема является элементом, на основе которого строятся причинно-следственные и процессные последовательности (цепи):

 

 

Особенность таких цепей в том, что они показывают объективно необходимую последовательность операций (алгоритм) и процессов. В цепях нельзя произвольно выбрасывать отдельные звенья или менять объект где-нибудь посередине. Можно лишь отбрасывать крайние звенья цепи, если она слишком длинна и трудно управляема. В частности, цепь процессов обработки покупателя достигает 15-и звеньев. Ещё одна особенность заключается в том, что чаще всего они начинаются и заканчиваются во внешней среде, далеко за пределами «юрисдикции» компании. Поэтому чем лучше компания сможет влиять или контролировать отдалённые процессы, тем более предсказуемыми будут изменения внешней среды и выше шансы компании на выживание.

Цепь процессов – это только модель, так как не бывает обособленной цепи процессов в отношении одного объекта (ресурса). На самом деле её следует рассматривать как цепь узлов пересечения (ветвления, сопряжения) цепей процессов для отдельных ресурсов. В узле происходит технологически необходимое взаимодействие и преобразование всех привлекаемых ресурсов, возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность за них. Схема узла – это, по сути, схема организации процесса:

 

 

Построение моделей процессных узлов важно тем, что позволяет анализировать весь комплекс факторов, влияющих на каждый процесс и, следовательно, на конечный результат с учётом вариабельности (изменчивости). При этом выявляются случайных факторов, которые могут стать причиной неустойчивости процессов и параметров конечного результата дерева процессов.

Процессные узлы позволяют легко оценивать (например, с помощью статистических методов) влияние случайных отклонений в параметрах ресурсов, операций, условий и т.п. Тем самым создаются основания для правильного и своевременного формулирования задач по совершенствованию процессов и, следовательно, их результатов. Вероятность получения заданных параметров и характеристик (эталонов) при переходе объекта из исходного в конечное состояние является критерием качества организации процесса.

Совокупность таких цепей для всех используемых компанией ресурсов образует дерево процессов. В очень упрощённом виде дерево выглядит так:

 

 

Дерево процессов – это системообразующий фактор, который создаёт сложную структуру из множества мерцающих систем, объективно объединяющих взаимодействия работников компании: от рядового рабочего до директора. Каждая из этих систем возникает на время протекания процессов материального, информационного и какого-либо иного обрабатываемого ресурса, необходимого для главной последовательности дерева процессов или его ветви.

Узлы, цепи и деревья процессов подчиняются только технологии, которая зависит от законов природы и способности руководствоваться ими. А вот функции и операции можно бесконечно распределять и перераспределять без всякой пользы для компании, в зависимости от текущих представлений руководства об удобстве командования. Но командование – это не управление. Управление – это деятельность по организации, координации, обеспечению и корректировке операций дерева процессов, имеющая целью рост эффективности. Кажущаяся хаотичность деятельности руководителей вызывается тем, что их решения предопределяются деревом процессов, которое не формализовано.

Эффективность компании, т.е. её жизнеспособность как организма тем выше, чем выше её способность приспосабливаться к изменениям внешней среды. Лучше всего – с упреждением. Вариабельность процессов вместе с изменчивостью внешней среды делает жизненно важной для компании наличие сигнально-регуляторных систем (СРС). Сигнально-регуляторная система – это структура, обеспечивающая анализ состояния внешней и внутренней среды, прогноз изменений и действие (реагирование) в целях поддержания гомеостаза компании. Обычно СРС существуют в виде примитивных обратных связей, функция которых состоит лишь в регистрации исполнения команд.

Гомеостаз – это относительная динамическая устойчивость характеристик внутренней среды компании, это стабильность внутренних процессов при минимуме затрат ресурсов всех видов, прежде всего – усилий персонала. В частности, гомеостаз проявляется в балансе спроса и предложения по величине, ассортименту, качеству и срокам в отношении сбыта продукции и приобретения ресурсов. Гомеостаз является естественным аттрактором для незамкнутых биологических и надбиологических структур (организмов), к числу которых относятся и компании. Поэтому важно совершенствовать компанию с пониманием этой естественности. Совершенство как отдельных СРС, так и их ансамбля предопределяет шансы компании на выживание.

Применительно к внешней среде роль СРС играет маркетинг в наиболее развитых своих формах, генерирующие императивные сигналы о текущих и предстоящих изменениях внешней среды (термостата), усиленные моделями реагирования. В пределе – самореализующимися (автоматически срабатывающими). На практике это, однако, наблюдается редко.

В какой-то мере гомеостаз компании отражается т.н. системой сбалансированных показателей (BSC). Именно в какой-то мере, так как BSC строится независимо от дерева процессов; постепенно совершенствуясь опытным путём.

Гомеостат – это ансамбль сигнально-регуляторных систем (СРС), которые координируют деятельность отдельных частей компании, а также корректируют её поведение в отношениях с изменчивой внешней средой в целях обеспечения гомеостаза. Гомеостат существует объективно (хотя и неосознанно, как правило), иначе любая компания не прожила бы и дня. Но воспринимается он обычно только как совокупность обратных связей в иерархической системе управления (включая отчётность и маркетинг в простейших формах). Собственно говоря, гомеостат – это и есть то, что принято называть системой управления компанией и различными сторонами её деятельности.

Гомеостат обеспечивает относительное постоянство внутренних процессов компании (гомеостаз), взаимодействующей с внешней средой (покупателями, конкурентами, государством и т.д.) ради достижения своей цели. А цель у компании всегда и везде только одна: максимальная выгода, достигаемая путём удовлетворением потребности покупателей своего продукта (что бы он собой ни представлял). Получающие последнее время распространение различные методы управления персоналом – это тоже проявление гомеостата. Однако они существуют обособленно друг от друга, не системно, и, следовательно, не могут быть эффективным в полной мере.

Совокупность цепей процессов во внешней среде, управляемых прямо или косвенно компанией, образует термостат компании. Термостат компании – это прилегающая часть внешней среды, в которой скорость изменения значений её параметров и характеристик намного ниже скорости приспособления (реагирования) самой компании. Термостат – это своего рода кокон или искусственный оазис, обеспечивающий благоприятные условия жизни компании. Что-то вроде «сферы влияния». При этом компания является существенной частью термостата каждого из своих работников. В пределе – полным термостатом, заменяя семью, друзей и прочее. Термостат компании не имеет отчётливых физических форм. Это комплекс стабилизированных отношений компании с государственными службами, партнёрами, населением и прочими «заинтересованными сторонами» или элементами внешней среды. Эти элементы входят в термостат постольку, поскольку с ними существуют отношения.

Частью термостата является т.н. рыночная ниша. Одним из способов создания надёжного термостата является сращивание с государством – наиболее устойчивым социальным объектом. Укреплению термостата способствуют также различные формы вертикальной интеграции, социальная активность компании, картелизация, монополизация... Наиболее эффективным способом укрепления термостата является переход компании на высшие эволюционные уровни: четвёртый и пятый.

Одной из самых известных попыток формализовать СРС и гомеостат в практике управления компанией можно считать цикл PDCA Тэйлора-Шухарта-Деминга. Позднейшие модификации (включая ISO 9001:2000) постепенно детализировали звенья этого цикла, приближая его к методам решения задач, хорошо отработанным в технической области. Модификации цикла отражают эволюцию представлений об алгоритме операций СРС над информационным ресурсом, используемом для корректировки материального процесса. По сути, каждая СРС – это самостоятельное дерево информационных процессов, потребителем которого является конкретный сотрудник или подразделение. Часть ветвей этого дерева идентифицируются как мотивация и стимулирование.

Цикл PDCA и его модификации – это одноступенчатые гомеостаты. Между тем, Н. Винер (США) указывал, что такой гомеостат обладает ограниченными возможностями. Гораздо совершеннее многоступенчатые гомеостаты, из которых наибольшее распространение получил т.н. контур управления:

 

 

По сути, это графическое изображение общего принципа организации любого дела, универсальная модель организации деятельности. Несмотря на внешнее сходство с иллюстрацией из стандарта ISO 9001:2000, контур управления намного сложнее. Каждое его звено – это узел процессов. Более того, в контуре управления совмещены участки дерева процессов с гомеостатическим комплексом СРС (показаны пунктирной стрелкой). Комплекс имеет характерную структуру и поэтому называется системой линейной гомеостатической (СЛГ):

 

 

Схема СЛГ показывает ступенчатый принцип её строения. Из-за множества случайных факторов СЛГ только постепенно приближается к правильной, регулярной форме, не имея постоянной структуры и состава элементов.

На практике СРС и СЛГ крайне редко формализуются в документальном виде (кроме управления технологическими процессами). Обычно они существуют в виде неформальных личных отношений между работниками, которые заинтересованы в эффективности своей работы (эффект самоорганизации). СЛГ можно назвать «системой раннего предупреждения», так как она обеспечивает корректировку управляемого процесса от результатов последующих процессов, всё более отдалённых. В СЛГ происходит переход от стабилизации процесса к стабилизации уровня адекватности этого процесса изменяющимся условиям внешней среды. В частности, изменяющимся требованиям покупателей. СЛГ и есть те самые «системы менеджмента качества», о которых много, но не конкретно пишут. Именно они обеспечивают в компании качество результатов деятельности на всех уровнях и во всех отношениях.

Здесь проявляется важное следствие СПМ («подхода с позиций процесса»): функции передаются вверх по остаточному принципу, тогда как при обычном подходе (операционном и функциональном) – вниз. А передача функций вниз на практике всегда только увеличивает управленческий аппарат, так как дробление функции может продолжаться бесконечно.

Ансамбль СЛГ вскрывает механизм эволюционного роста компании: от примитивных социальных организмов, способных лишь на простейшее «купи - продай» и массово гибнущих при рыночных потрясениях, до высокоорганизованных структур пятого уровня, не только полностью обеспечивающих себя интеллектуальными продуктами, но и торгующих ими. Компании высшего эволюционного уровня выдержат даже потрясения типа Октябрьской революции. Совершенствование компании происходит как эволюция её гомеостата:

1-й уровень – примитивный: деньги решают всё. Экстенсивный рост. Гомеостаз отсутствует. Функциональный подход к управлению.

2-й уровень – становление гомеостаза. Учёт затрат. Подготовка к операционному подходу. Представляет интерес лишь квалификация сбытовиков.

3-й уровень – попытка улучшить гомеостата. Управление издержками. Стабилизация гомеостаза. Операционный подход к управлению. Интерес к квалификации персонала падает по мере удаления специальностей от торговли.

4-й уровень – совершенствование гомеостата. Серьёзные инвестиции в квалификацию и лояльность персонала. Осознание миссии компании как её социальной роли.

5-й уровень – оценка влияния затрат на качество гомеостата. Радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов внешней среды. Термостат расширяется за счёт производства знаний.

Эволюция отражается с помощью т.н. S-образных кривых:

 

 

В этих уровнях наблюдается нарастание ступеней регулирования, отражая качество новых СЛГ и их ансамбля. Это приводит к увеличению независимости социального объекта от текущих изменений внешней среды. Аналогично развиваются и элементы компании (подразделения, персонал, технологии и т.д.). Диагностика текущего уровня эволюционного совершенства компании позволяет точно установить критические точки приложения организационных усилий руководства, включая необходимость в тех или иных консультационных услугах.

Дерево процессов и гомеостат создают системно-процессную модель компании. Эта мощный аналитический инструмент, позволяющий совместно с ТРИЗ быстро и точно находить глубинные причины и решения всех проблем компании. По сути, ранее найденные и дорогим опытом оплаченные сотни и тысячи приёмов управления и организации деятельности компании логически выводятся из системно-процессной модели как решения частных задач. Системно-процессное моделирование – это не инструмент (приём) управления компанией, а технология создания этих инструментов «здесь и сейчас» в виде, максимально адекватном сложившейся и прогнозируемой ситуации. Теоретические исследования и практика показали, что стратегия, маркетинг, управление, структура, мотивация, ассортимент, качество и т.п. вопросы менеджмента являются частными и логически взаимосвязанными элементами системно-процессной модели. В частности, стратегия и планирование представляют собой комплексы целей и задач по модернизации системно-процессной модели компании, гарантирующей достижение её главной цели – конкретной прибыли в конкретный срок. Таким образом, инструментом радикального совершенствования компании является построение и оптимизация его системно-процессной модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые, несистемные попытки улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. Игнорирование или недооценка систем и процессов – главная ошибка при организации деятельности компании.

СПМ радикально отличается от т.н. «методов менеджмента качества». IDEF0, ARIS, сетевой график и др. – это хорошие, надёжные методы решения совсем других задач по описанию операций и функций. К описанию и совершенствованию процессов они применимы не более чем танковые гусеницы для компьютера. Их практическая ценность сводится к иллюстрированию «процессной» документации диаграммами разных типов.

Процессы в естественнонаучном понимании, будучи вполне конкретными изменениями параметров и характеристик объектов, позволяют легко выполнять все требования стандартов ISO серии 9000. С позиций системно-процессной модели становятся очевидными недостатки самих стандартов, резервы и направления их совершенствования. Ясно ведь, что внедрение стандартов требуется не ради самого внедрения, а ради результатов от этого внедрения. Да и сами стандарты – не святое писание.

Как уже указывалось, системно-процессное моделирование – это целая теория. Её освоение требует длительной и напряжённой работы, сопровождающейся ломкой многих окаменевших стереотипов управления. Эту теорию надо понять. В наибольшей мере на такое способны руководители компаний-лидеров или рвущихся к лидерству. Им легче преодолеть профессиональную болезнь руководителей – чрезмерную, самодовольную уверенность в своём всезнании, в своих силах и в своей непогрешимости. Лидер потому и лидер, что стремится применять методы и технологии, до которых другие ещё не созрели.

 

Королёв Владимир Александрович
Консультант по управлению, эксперт по ТРИЗ (Киев)